對經營者的激勵機制研究

1、●人力資源開發(fā)《經濟師》2005年第9期對經營者的激勵機制研究摘要：在兩權分離的企業(yè)，由于經營者的利益與委托人的利益不一致，因此會產生代理問題。如何設計有效的激勵機制使經營者按照委托人的意愿行事成為公司治理的核心。文章分析了剩余索取權、控制權以及聲譽對經營者的激勵作用。關鍵詞：公司治理剩余索取權控制權聲譽中圖分類號：F2443文獻標識碼：A文章編號：l004—4914f2005)09—140—02公司治理的本質是要解決因所有權和控制權的

2、分離而產生的代理問題，而解決代理問題最直接的辦法就是所有者對代理人的監(jiān)督。如果監(jiān)督是完全有效的，那么監(jiān)督就可以解決代理問題。事實上，監(jiān)督不可能完全有效，因為監(jiān)督的對象是人。人力資本的產權特征在于人力資本天然歸屬個人，只有人力資本的所有者控制著其人力資本的供給；另一方面，人力資本的產權權利一旦受損，其資產可以立刻貶值或蕩然無存。所以對人力資本的利用非激勵不能充分調動其積極性。筆者論證了剩余索取權、控制權以及聲譽對經營者的激勵作用。一、剩余

3、索取權激勵激勵的有效性在于準確計量個體對產出的貢獻。對貢獻計量的難易程度因工作性質的不同而不同。計件工作最容易計量，也最容易激勵。公司治理要處理的是股東與高層管理人員之間的關系。即股東監(jiān)督的對象是擁有公司控制權的經營者。經營者的工作是捕捉市場的獲利機會，創(chuàng)造一種新的生產函數(shù)，就稀缺性資源做出判斷性決策，面對不確定性世界作出做什么以及如何做的決策，這些工作不僅是難以監(jiān)督的，而且是難以計量的。最好的激勵辦法是讓經營者獲取盡可能多的剩余，經營

4、者不僅能夠監(jiān)督自己而且有積極性去監(jiān)督其他員工。正是在這個意義上，最優(yōu)的所有權安排一定是一個經理與股東之間剩余分享制。從剩余的來源看，剩余是由經營者通過企業(yè)家才能的發(fā)揮創(chuàng)造的。剩余的源泉是企業(yè)家的創(chuàng)新，創(chuàng)新分為五種形式：引入新產品；引入新技術和新生產方法；開辟新市場；開拓原料的新來源；重組一個企業(yè)。不論哪種形式的創(chuàng)新，目的只有一個，那就是獲取壟斷利潤(剩余)。在完全競爭的市場上，所有企業(yè)在補償了所有機會成本之后的利潤為零。零利潤對企業(yè)家來

5、講，自然是沒有吸引力的，企業(yè)家所追求是超額壟斷利潤，企業(yè)家工作就是創(chuàng)造壟斷力，沒有壟斷就沒有利潤。所以，激勵企業(yè)家最好的辦法是保護企業(yè)家一140一●楊春梅創(chuàng)造利潤的權利和占有利潤的權利。從股東的角度看，股東之所以把資金交給代理人，是因為他預期代理人能給他帶來高于銀行利息的剩余。將代理人的收入與剩余掛鉤，代理人在實現(xiàn)自己利益的同時，實現(xiàn)了股東的利益，這就是激勵相容。美國的公司治理實踐表明：提高股票在經理綜合工資中的比例恰恰是股東們長期以來

6、一直呼吁的做法。二、控制權激勵首先，要弄清企業(yè)中存在的各種權力以及它們之間的相互關系。企業(yè)中的權力包括：資本所有權、剩余索取權、控制權。在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，控制權可分為特定控制權和剩余控制權，特定控制權是指那種能在事前通過契約加以明確界定的控制權力，剩余控制權是指事前沒有在契約中明確界定如何使用的權力，是決定資產在契約所限定的特殊用途以外如何被使用的。在股份公司中，特定控制權通過契約授權給了職業(yè)經理這種特定控制權就是高層經理人員的經營控

7、制權，包括日常的生產、銷售、雇用等權力，而剩余控制權則由所有者的代表董事會擁有，如任命和解雇總經理、重大投資、合并和拍賣等戰(zhàn)略性的決策。這種授權之所以必要是因為決策分工和專業(yè)化知識提高了現(xiàn)代企業(yè)的經營效率?？刂茩嘀阅芷鸺钭饔?，是因為控制權能給經營者以下兩方面的需要：一是給經營者提供實現(xiàn)其企業(yè)家才能的機會，而企業(yè)家才能的實現(xiàn)能給企業(yè)家?guī)韺崿F(xiàn)自我價值的心理滿足以及名譽、地位的提高和相應的貨幣收入；二是給經營者帶來利用職務之便的個人好

8、處，也就是在職消費。從第一方面看，實現(xiàn)自我價值本身就會給企業(yè)家?guī)硇в茫u、地位是別人對企業(yè)家能力的認可，可以增加企業(yè)家的效用；貨幣收入是對企業(yè)家才能的回報?？刂茩嘀阅芷鸬郊钭饔?，是因為擁有較多“企業(yè)家精神”存量的潛在企業(yè)家，必須首先獲得一個控制企業(yè)的機會，才能按照他(她)的判斷性決策配置企業(yè)資源。在這里，企業(yè)控制權可以被理解為市場上競價出售“企業(yè)家精神和才能”的機會權。如果企業(yè)家獲得控制權只是為了實現(xiàn)自己的企業(yè)家才能，就不存在

9、代理問題了，股東可以把控制權完全交給經理。問題是，經理還可能利用控制權追求其個人好處，如在職消費。在職消費是經理擁有控制權的副產物，它增加了經理的效用，卻減少了股東的收益。給經理更大的控制權，可以更好發(fā)揮其才能，但同時也提供了更大的在職消費空間。如何調整控制權，既能夠充分調動經理的積極性，又能約束其機會主義行為，是公司治理的關鍵。從前面的分析看，經理得到的控制權屬特定控制權，特定控制權是受剩余控制權的制約的，隨著來自剩余控制權限制程度的

10、增加機會主義行為減少，但也限制了企業(yè)家才能的發(fā)揮。這似乎是個兩難境地，解決這個問題的辦法是讓經營者持股，他不僅擁有特定的控制權，還擁有部分剩余控制權，不僅有利于企業(yè)家才能的發(fā)揮，還會自己約束自己的機會主義行為。當經營者是大股東時，權力的安排達到最優(yōu)狀態(tài)，當經營者是完全的所有者時，機會主義行為也就完全消失?？刂茩嗉钆c剩余索取權激勵得出一致的結論：經營者持股是企業(yè)效率的手段，這也是現(xiàn)代企業(yè)理論的核心觀點：效率最大化的企業(yè)要求剩余索取權與剩

11、余控制權相匹配、相一致。雖然從理論上講存在著一種最優(yōu)的所有權安排，但是現(xiàn)實中企業(yè)的所有權結構是千差萬別的，雖然控制權在股份公司中可以劃分為特定控制權和剩余控制權，事實上，控制權的分配是模糊的，剩余索取權與剩余控制權也并不總是對應的。比如高科技企業(yè)，股東出于對經營者所具有專業(yè)知識和能力的信服，他會選擇不干預。在公有制企業(yè)，由于沒有一份原始的契約，也就說不清楚剩余索取權和剩余控制權。但是在搞得好的公有制企業(yè)，企業(yè)家的人力資本具有絕對的權威。

12、在橫店集團案例中，企業(yè)家擁有排他性利用企業(yè)資產，特別是利用企業(yè)資產從事投資和市場營運的決策權，也就是說，企業(yè)家擁有的控制權是不受任何限制和約束的，這種控制權最有利于企業(yè)家才能的施展。而且在橫店，這個權利是與企業(yè)家擁有的剩余索取權不相稱的。所以，如果企業(yè)家最看重的是企業(yè)家才能的施展，而不是在職消費的話，股東的最優(yōu)選擇是不干預，從這個意義上講，股東最重要的職能是選擇一個好的企業(yè)家，股東面臨的最大風險也是選擇一個不稱職的企業(yè)家。但是從長期看，

13、剩余索取權與剩余控制權相對應仍然是最優(yōu)狀態(tài)，因為當控制權并不帶來相應的剩余索取權時，所謂的“控制權回報”就意味著“繼續(xù)工作權”作為對企業(yè)家努力工作的回報，那么當經理因為健康或能力的原因不能“繼續(xù)工作”時，他就不能享受他以往對企業(yè)的貢獻。三、聲譽激勵聲譽是擁有私人信息的交易一方向沒有私人信息的交易一方的一種承諾：在產品市場上，聲譽是賣者對買者作出的不賣假冒偽劣產品的承諾；在資本市場上，聲譽是企業(yè)家、經營者對投資者(股東、債權人)作出的不濫

14、用資金的承諾。聲譽不僅是一種承諾，企業(yè)家、經理的聲譽包含著其能力和努力的信息，聲譽來源于長期的市場競爭。產品市場的競爭、資本市場的競爭本質上都是企業(yè)經理之間的競爭，不同的是在產品市場上，消費者裁判，而在資本市場上投資者是裁判。產品市場的利潤，資本市場的股票價格因此傳遞著經營者的能力、努力以及是否守信的信息，并在經理市場上紀錄下來，由此形成經理的聲譽。聲譽是一種資本，它有貨幣價值，并萬方數(shù)據(jù)《經濟師》2005年第9期●人力資源開發(fā)摘要：知

15、識經濟下人力資源對一個企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用，因此，正確評估人力資源價值是現(xiàn)代經濟，尤其是知識經濟發(fā)展中必須要解決的一個關鍵問題。文章在分析人力資源價值的內涵、特性以及人力資源價值評估的理論基礎，評價國內外人力資源價值評估方法的基礎上，提出連續(xù)割差法是人力資源價值評估方法中一種比較理想的選擇。關鍵詞：人力資源價值勞動價值論評估方法中圖分類號：C969文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2005)09—141—02一、人力資源的

16、價值——人力資源評估的最基本要素對人力資源進行價值評估，首先要了解人力資源的價值所在，這是人力資源價值評估的基礎。人力資源在價值形態(tài)上可以有多種類型的價值表現(xiàn)：基本價值、使用價值、補償價值、新增價值。其中，基本價值是從人力資源開發(fā)投資角度來確認。使用價值是從基本價值的轉化角度確認。補償價值是從轉移到商品中的價值量和勞動報酬的關系角度來確認。新增價值是從人力資源所創(chuàng)造的價值增值角度來確認。這些價值形態(tài)從不同角度反映了人力資源的價值特征，它

17、們不僅在質上不同，在量上也存在較大的差異，但是作為對人力資源價值評估的具體評估方法應該是同一的，否則就失去了正確反映和提供人力資源價值尺度的功能。因此需要根據(jù)價值評估的目的，明確所要求的價值尺度的內涵，而后才能確定所采用的價值評估方法。筆者認為，人力資源之所以能夠作為企業(yè)的一種特殊資產進行估價，是因為它具有資產的性質，即人力資源能夠為企業(yè)帶來預期經濟收益。所以，在評估中適合采用的人力資源價值的內涵應該是指蘊含于人體內的能帶來預期經濟收益

18、的潛在勞動能力，其外在表現(xiàn)就是人在企業(yè)生產經營活動中創(chuàng)造出的新價值。因此，應以產出即人力資源為企業(yè)帶來的未來經濟收益為基礎來評估人力資源的價值。當然還應該考慮勞動者過去的受教育程度、職業(yè)履歷等因素，因為受教育程度、職業(yè)履歷不同的人，其創(chuàng)造新價值的能力，即人力資源價值不同。與其他資產相比，人力資源的價值具有如下特性：第一，動態(tài)性。人力資源的價值需要在動態(tài)即人力資源的使用過程中才能確定。這種動態(tài)性也帶來較大的不確定性，即評價人力資源的價值不

19、僅取決于人力資源自身所含價值的大小，而且還受人力資源的使用環(huán)境、組織形式、市場變化等其他變量影響。因此，對人力資源進行價值評估就很難像評估其他資產那樣通過靜態(tài)的評估方法予以量化。第二，企業(yè)對人力資源只有相對的控制權。人力資源是無形的，需要通過其載體——勞動者來體現(xiàn)，所以盡管企業(yè)通過契約可以在一定時期內獲得對人力資源的控制權，但實質上勞動者始終對其人力資源擁有絕對控制權。比如，企業(yè)對人力資源的開發(fā)是人力資源價●陳志軍值形成的一部分，但這種

20、開發(fā)投入最終能否有效地轉換為價值還取決于勞動者的努力程度。第三，投入與產出的非線性關系。人力資源投資只是形成人力資源價值的必要條件而不是充分必要條件。因為，人力資源的價值取決于很多因素，所以人力資源投資與人力資源價值之間并沒有嚴格的線性關系，即高數(shù)額的人力資源投資不一定能形成高價值的人力資源，而高價值的人力資源也不能確保必然為企業(yè)帶來高額的投資收益。二、人力資源價值評估的理論基礎馬克思勞動價值論的發(fā)展、人力資本理論的興起和西方經濟學的邊

21、際效用價值論的應用為人力資源價值評估奠定了科學的理論基礎。1馬克思勞動價值論。勞動價值論是馬克思主義政治經濟學的基礎理論，其核心觀點是：勞動者的活勞動是價值創(chuàng)造的唯一源泉，價值是人的勞動創(chuàng)造的，物不創(chuàng)造價值，但參與了價值的創(chuàng)造。馬克思在《資本論》中對勞動力價值的決定進行了詳細的闡述：“同任何其他商品的價值一樣，勞動力的價值也是由生產從而再生產這種特殊物品所必需的勞動時間決定的?！睋Q言之，“勞動力的價值，就是維護勞動力所有者所需要的生活資

22、料的價值?！逼浯?，“和其他商品不同，勞動力的價值規(guī)定包含著一個歷史的和道德的因素?！薄耙淖円话愕娜说谋拘裕顾@得一定勞動部門的技能和技巧，成為發(fā)達的和專門的勞動力，就要有一定的教育或訓練，”這種教育或訓練費也應當“包括在生產勞動力所耗費的價值總和中”。馬克思勞動價值論從人力資源的內在價值角度闡述了人力資源價值質的規(guī)定性。既然勞動者是價值創(chuàng)造惟一的源泉，那么人力資源就是有價值的，是可以被評估的。2人力資本理論。美國經濟學家舒爾茨最早提

23、出人力資本理論。他認為“人力資本是推動經濟增長的重要力量?！笔鏍柎脑凇度肆Y本投資》一書中指出：“勞動者成為資本擁有者不是由于公司股票的所有權擴散到民間，而是由于勞動者掌握了具有經濟價值的知識和技能。這種知識和技能在很大程度上是投資的結果，它們同其他人力投資結合在一起是造成技術先進國家生產優(yōu)勢的重要原因?！敝Z貝爾經濟學獎獲得者貝克爾也指出：“人力資本包括個人的技能、學識、健康。這些因素與人類緊密聯(lián)系。我們不能把一個人與他的知識、他的健康

24、和他通過受培訓所掌握的技能分割開來，這些就是我們所指的人力資本。人力資本對現(xiàn)代經濟增長至關重要，因為現(xiàn)代世界的進步依賴于技術進步和知識的力量，但不是依賴于人的數(shù)量，而是依賴于人的知識水平，依賴高度專業(yè)化的人才?！比肆Y本理論的興起改變了人們傳統(tǒng)的“資本中心論”觀點。越來越多的人認識到，推動企業(yè)成長和現(xiàn)代經濟增長的主要力量是人力資本，而不是非人力資本。人力資本投入不再簡單地被認為是企業(yè)的一能帶來未來貨幣收入，一旦經理的聲譽受損，其人力資本

25、貶值，那么他在經理市場上討價還價的能力也隨之消失(或降低)。由于聲譽來源于長期的市場競爭只有那些選擇以“經理”為終生職業(yè)的人，才有積極性建立自己的聲譽，也就是說聲譽激勵要求經理的職業(yè)化、市場化，這正是我國公司治理所缺乏的。另外，對于聲譽激勵還需要注意兩點：(1)經營者建立聲譽是為了獲得未來收益，所以，聲譽激勵必須與報酬激勵相結合；(2)聲譽激勵機制反映出有限的職業(yè)生涯限制了過去業(yè)績對未來持續(xù)影響的程度，隨著聲譽未來貼現(xiàn)的減少，其影響力也

26、隨之下降。國有企業(yè)出現(xiàn)的“59歲現(xiàn)象”恰恰表明，聲譽對即將退休的經理激勵效果下降。因為經理的努力在退休后獲得的補償很少。為了發(fā)揮聲譽的激勵作用，應該使具有良好聲譽的經理能終生從中獲益，不一定對有能力的經理實行強制退休制度。另外，以剩余索取權作為對經理的回報可以使經理在離任(因年齡、身體狀況或經營能力下降)后，仍能享受其以往對企業(yè)所做的貢獻。參考文獻：1周其仁市場里的企業(yè)：一個人力資本與非人力資本的特別合約[J]經濟研究，1996(6)2