論柔性管理在解決高校教師團隊沖突中的應(yīng)用

1、:www.paper.論柔性管理在解決高校教師團隊沖突中的應(yīng)用（張海燕13陳士俊2孫研1王江4）(1天津大學(xué)管理學(xué)院3000722天津大學(xué)STS研究中心3000723天津職業(yè)大學(xué)3004024軍事交通學(xué)院300161)摘要：本文從闡述柔性管理的內(nèi)涵及高校教師團隊的特征入手，分析了高校教師團隊沖突的內(nèi)涵、分類及其在團隊生命周期各階段的表征，從而引出了運用柔性管理理論解決高校教師團隊沖突的理論依據(jù)及其必要性，最后，提出了實施的具體措施。關(guān)鍵

2、詞：柔性管理高校教師團隊沖突筆者以“柔性管理”為關(guān)鍵詞以1979年1月至2006年1月為時間段在CNKI的期刊全文庫中共檢索到766篇論文，直到1989年2月出現(xiàn)第一篇相關(guān)研究論文，其中只有20篇論文與“團隊”有關(guān)。因此，可以認為，雖然柔性管理理論不是新生事物，但研究其在解決高校教師團隊沖突中的具體應(yīng)用則有一定的新穎性。另外，沖突問題是團隊管理的主要問題之一，有效地解決高校教師團隊中的沖突問題可以在一定程度上提高高校創(chuàng)新能力，因此，很有

3、必要探討這一問題。一、柔性管理的內(nèi)涵柔性管理指“在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上采用非強制方式，在人們心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X的行動”的一種管理模式。[1]以“泰勒制”為代表的剛性管理模式是其對立面。柔性管理的特點之一“非強制性”尤為適合需要出創(chuàng)新成果的高校教師和科研人員，它要求組織的結(jié)構(gòu)為扁平的且靈活機動。而且柔性管理可以為團隊成員提供廣泛的個人成長機會，對于高校教師團隊領(lǐng)導(dǎo)而言，將團隊中的每位成員培養(yǎng)成

4、為“教學(xué)”“科研”雙肩挑的專家型教師或新一代團隊領(lǐng)導(dǎo)是他的責(zé)任（義務(wù)）。反過來，我們認為，參與團隊建設(shè)，成為其中一員是高校教師快速成長的捷徑。只要有群體，就會存在沖突。群體是組織的基本單元，而團隊則是高效組織的外在表現(xiàn)形式。高校教師是一個特殊的群體，文化程度高，整體素質(zhì)好，但同樣由這些人組成的團隊也存在各種各樣的沖突。二、高校教師團隊的特征高校教師團隊是處在一定環(huán)境中，以教學(xué)創(chuàng)新和科研創(chuàng)新為目的，圍繞共同愿景和目標(biāo)，由技能互補，愿意為共

5、同的目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任，并且在各個專業(yè)領(lǐng)域有一定專長的人組成的互動系統(tǒng)。這一互動系統(tǒng)中的每一位成員多為“科班”出身，有成為“人才”的潛力，并且要做“教學(xué)”與“科研”并重的雙料人才[2]。其特征為：第一，具有共同愿景與目標(biāo)。任何可持續(xù)發(fā)展的團隊都應(yīng)建立一個清晰的、具有吸引力的未來發(fā)展愿景，這個愿景既能體現(xiàn)團隊未來發(fā)展的遠大目標(biāo)，又能體現(xiàn)團隊成員的共同愿望，可對整個團隊產(chǎn)生巨大的指導(dǎo)和激勵作用。共同的目標(biāo)是構(gòu)成高校教師創(chuàng)新團隊的基本條件，是

6、維系創(chuàng)新團隊的關(guān)鍵所在。共同的目標(biāo)是聯(lián)系成員與團隊利益的紐帶，只有基于共同的教學(xué)或科研目標(biāo)，團隊成員才會認可彼此的優(yōu)勢，包容彼此的缺點，促發(fā)凝聚力。第二，成員間學(xué)科結(jié)構(gòu)和技能的趨同與優(yōu)勢互補。由于現(xiàn)代意義上的科學(xué)研究往往具有多學(xué)科多專業(yè)交叉的特點，如果研究成員間在智力和非智力特征上基本相張海燕(1974－)，女，漢，河北邯鄲人，天津職業(yè)大學(xué)講師，天津大學(xué)管理科學(xué)與工程專業(yè)博士生，從事科研管理和高教管理研究。此文為教育部科技委項目(編號：

7、905006002)階段性成果。陳士?。?946.2－），男，漢，天津大學(xué)教授1:www.paper.于同一團隊中的高校教師之間既有競爭又有合作，作為高素質(zhì)的知識傳播者，他們大都有強烈的自我實現(xiàn)的欲望，當(dāng)兩位教師的短期目標(biāo)需要通過競爭來實現(xiàn)時，就可能出現(xiàn)心理沖突，在尋求焦點人物（常常是團隊領(lǐng)導(dǎo)）支持的過程中，如果焦點人物處理不當(dāng)，這種意識層面的沖突會部分地演變?yōu)樾袨閷用嫔系娜穗H沖突，導(dǎo)致兩種沖突并存的現(xiàn)象，從而嚴(yán)重影響人際關(guān)系和工作效率

8、。其二，高校教師團隊沖突的主體可以是團隊，也可以是團隊成員。沖突的客體可以是利益、權(quán)力、資源、價值觀、感情等多種因素。資源的有限性導(dǎo)致高校教師團隊之間“資源爭奪戰(zhàn)”愈演愈烈，這種沖突的直接后果就是資源與時間的浪費。在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，許多教師將大量時間浪費在科研課題的申報與報批上，可謂“屢敗屢戰(zhàn)”，在“戰(zhàn)斗”中成長為新的科研團隊領(lǐng)導(dǎo)是大多數(shù)研究型教師的愿望。在團隊中，成員的角色不同，擁有的權(quán)利不同，權(quán)利欲望強的教師可能會在欲望得不到

9、滿足的情況下，將心理沖突顯性化，團隊領(lǐng)導(dǎo)需要對這種沖突進行及時引導(dǎo)，將不利沖突化為工作動力，將因角色不同導(dǎo)致的任務(wù)沖突化為團隊創(chuàng)造力。其三，高校教師團隊沖突的各方既相互對立又相互依存，沖突事件大都是這兩種關(guān)系的對立統(tǒng)一。團隊內(nèi)沖突過多往往是由于成員對他們之間的依存關(guān)系認識不清而造成的，高校教師需要互相切磋，共同奮斗才能產(chǎn)生決定其學(xué)術(shù)生涯命運的標(biāo)志性成果，這是僅靠個人努力難以做到的。同時，在這種相互依存以求發(fā)展的過程中，各位教師又存在著一

10、定程度的對立關(guān)系，例如：團隊研發(fā)成果的署名次序先后所引發(fā)的沖突。這類沖突尤其需要柔性管理的介入。無論是教學(xué)創(chuàng)新團隊還是科研創(chuàng)新團隊，都可以把高校教師團隊中可能產(chǎn)生的沖突分成以下幾類：1認知沖突Amason(1986)認為，認知沖突起因于人們對任務(wù)目標(biāo)及其完成方法認識的不一致。[7]認知沖突大多屬于建設(shè)性沖突。2情緒沖突。情緒沖突起因于個體與個體之間的懷疑或不適應(yīng)。[8]屬于意識層面的心理沖突。這類沖突大都是應(yīng)該盡可能避免的破壞性沖突。3

11、人際沖突。主要表現(xiàn)為行為層面的關(guān)系沖突和工作沖突，主要發(fā)生在團隊成員之間。由于工作緊張，節(jié)奏太快而導(dǎo)致的人際沖突可以通過領(lǐng)導(dǎo)者的正確引導(dǎo)而產(chǎn)生積極的作用。4目標(biāo)沖突。當(dāng)各成員工作量相差不大，對團隊的貢獻相當(dāng)時，由于評職稱等客觀需要，可能會產(chǎn)生成果署名先后等目標(biāo)沖突。這類沖突尤其需要柔性管理的介入，處理得當(dāng)，則會產(chǎn)生強大的激勵作用，處理失當(dāng)，則會導(dǎo)致沖突加劇，影響工作效率。在團隊生命周期的不同階段，沖突的表現(xiàn)形態(tài)各有主次。在團隊形成期，共

12、同愿景尚不清晰，但在共同任務(wù)目標(biāo)的引導(dǎo)下，團隊成員逐漸形成共同的價值取向，這種共同的價值取向可以促成共同愿景的形成；若已經(jīng)形成，則共同愿景可以指導(dǎo)團隊成員的行動；但是在共同愿景的形成過程中，會發(fā)生各種各樣的認知沖突和情緒沖突。此時，認知沖突會對團隊創(chuàng)新文化的形成可能會產(chǎn)生積極的作用。而情緒沖突則可能導(dǎo)致團隊的分崩離析。在成長期，團隊處于緊張的奮斗時期，由于工作緊張，每位成員大都需要在團隊的成長過程中實現(xiàn)自身的專業(yè)成長，因此，此時在教師之