企業(yè)并購(gòu)案例分析

1、企業(yè)并購(gòu)案例分析企業(yè)并購(gòu)案例分析來(lái)源：作者：日期：20110518我來(lái)說(shuō)兩句(0條)如果可以使被并購(gòu)方對(duì)自身文化和對(duì)方的文化都有很高的認(rèn)同感，隨著企業(yè)整合的深入，兩種相對(duì)獨(dú)立的文化就會(huì)向著文化整合的核心目標(biāo)不斷融合。當(dāng)然這種“獨(dú)立”的“度”必須是基于目標(biāo)一致性和并購(gòu)企業(yè)所能承受的范圍。如果簡(jiǎn)單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業(yè)發(fā)展。TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔2004年，對(duì)TCL來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的歷史年份，TCL完成了

2、具有歷史意義的收購(gòu)，將湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)納入囊中。一時(shí)間，業(yè)界及外界好評(píng)如潮：TCL完成了具有標(biāo)志意義的國(guó)際性跨越，營(yíng)運(yùn)平臺(tái)拓展至全球。而當(dāng)年年報(bào)的表現(xiàn)卻與最初美好的設(shè)想恰恰相反：TCL的兩起重要國(guó)際并購(gòu)成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))和T&A(TCL與阿爾卡特的合資企業(yè))分別達(dá)到上億的年度虧損。事實(shí)上，目前在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過(guò)程中，必須面對(duì)一個(gè)問(wèn)題：被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者以及工會(huì)組織對(duì)

3、中國(guó)企業(yè)持有的疑慮和偏見(jiàn)。中國(guó)產(chǎn)品海外市場(chǎng)價(jià)格低廉，給不少人以錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)會(huì)在并購(gòu)之后的企業(yè)實(shí)施降薪手段以降低勞動(dòng)力成本，加之以往中國(guó)企業(yè)被認(rèn)為工作效率低下的印象還沒(méi)有被完全扭轉(zhuǎn)，被并購(gòu)企業(yè)普通員工擔(dān)心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔(dān)心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。由于這些被并購(gòu)企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會(huì)對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，普遍對(duì)中國(guó)企業(yè)的文化理念缺乏認(rèn)同。在這種情況下，如果中國(guó)企

4、業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，其結(jié)果往往是處于各持己見(jiàn)狀態(tài)，長(zhǎng)此以往，會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購(gòu)湯姆遜后就遇到了類(lèi)似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營(yíng)虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國(guó)設(shè)計(jì)以使成本更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品建議。由此可見(jiàn)，并購(gòu)之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購(gòu)后企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)的必要條件。同樣地，TCL對(duì)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購(gòu)，由于企

5、業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來(lái)無(wú)論在海外市場(chǎng)還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都仍舊延續(xù)原來(lái)阿爾卡特以及TCL移動(dòng)公司兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式，在資源和業(yè)務(wù)整合上根本沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點(diǎn)，反過(guò)來(lái)更加大了業(yè)務(wù)整合難度。文化整合是否到位是并購(gòu)后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。一個(gè)持不同管理思路和價(jià)值觀的企業(yè)無(wú)異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對(duì)于沒(méi)有

6、跨文化整合經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)來(lái)講更加像燈塔一樣重要。聯(lián)想的并購(gòu)行動(dòng)：適當(dāng)?shù)摹熬嚯x”才能產(chǎn)生美們?cè)诒举|(zhì)上具有創(chuàng)業(yè)精神，這點(diǎn)和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企業(yè)文化定位于以阿里巴巴的企業(yè)文化為主導(dǎo)，突出雙方共有的創(chuàng)業(yè)精神。阿里巴巴CEO馬云親自導(dǎo)演設(shè)計(jì)的“相親相愛(ài)一家人”大聯(lián)歡在并購(gòu)宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘寶、支付寶的員工和近700名在北京辦公的雅虎中國(guó)員工身著印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中國(guó)的員工親身體會(huì)到了阿里巴巴