成本管理會(huì)計(jì)

1、1案例一：案例一：一家生產(chǎn)電子配件的公司正面臨著市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，其總裁對(duì)于公司不良的業(yè)績(jī)、高額的保證成本以及客戶對(duì)送貨不滿的投訴感到擔(dān)心。為此公司已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，比如：新設(shè)立一個(gè)質(zhì)量保證部門，實(shí)施“高質(zhì)量保證”的產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，試圖向顧客進(jìn)行質(zhì)量承諾。為了擴(kuò)大銷售，公司還給予幾家大客戶價(jià)格折扣。但是，公司的這一系列舉措沒有收到應(yīng)有的效果，公司的產(chǎn)品仍然有質(zhì)量問題，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)匀徊患?。咨詢顧問發(fā)現(xiàn)，該公司存在如下問題：首先，公司的會(huì)

2、計(jì)信息系統(tǒng)沒有提供有關(guān)客戶盈利能力、產(chǎn)品盈利能力和產(chǎn)品質(zhì)量成本的相關(guān)信息，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)仍然按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的要求來計(jì)劃產(chǎn)品成本，這給管理當(dāng)局的決策造成了誤導(dǎo)，企業(yè)銷售的是在他們看來利潤(rùn)豐厚，其實(shí)是利潤(rùn)微薄的產(chǎn)品。由于缺乏質(zhì)量成本信息，管理者無法對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，也就無法達(dá)到質(zhì)量控制的目標(biāo)。其次，企業(yè)的各部門之間缺乏溝通，特別是銷售和生產(chǎn)部門。銷售部門為了擴(kuò)大銷售，不斷接受過多的訂單，生產(chǎn)部門總是無法及時(shí)完成這些訂單，結(jié)果客戶轉(zhuǎn)向了

3、其他制造商。生產(chǎn)部門的目標(biāo)是不斷降低產(chǎn)品成本，由于在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)下，產(chǎn)量越多，成本越低，而且企業(yè)的設(shè)備在不同產(chǎn)品轉(zhuǎn)換上成本較高，生產(chǎn)部門為了控制成本，總是在大批量生產(chǎn)完一種產(chǎn)品后再轉(zhuǎn)向另一種，這樣就造成了某些產(chǎn)品的存貨過多，而其他產(chǎn)品的存貨供不應(yīng)求。要求：結(jié)合上述案例，談?wù)劰芾頃?huì)計(jì)信息在企業(yè)中的作用。案例二案例二沃爾瑪案例1962年，山姆.沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美

4、國(guó)《福布斯》雜志的估算，1989年山姆.沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一?！渡虡I(yè)周刊》2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪位居第6位。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實(shí)在讓人驚嘆。沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降36你是企業(yè)的經(jīng)理，你如何對(duì)待成本？案例三案例三邯鋼案例我國(guó)的邯鄲鋼鐵

5、總廠（簡(jiǎn)稱邯鋼）是1958年建成的老廠，目前是中國(guó)鋼鐵企業(yè)前10名的國(guó)有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損。1991年開始實(shí)行低成本目標(biāo)管理戰(zhàn)略，以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。“模擬市場(chǎng)核算”的具體作法：一是確定目標(biāo)成本，由過去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”，即將過去從

6、產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做

7、到不虧或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。“成本否決”的具體作法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬多個(gè)。目前全廠2.8萬名職工人人

8、身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確