跨國公司管理ppt教學(xué)課件-第5章 跨文化管理

1、第5章 跨文化管理,我們和他們 ------魯?shù)蟻?基普林,,父親、母親和我，姐姐和姑姑說所有像我們的人是我們，而所有其他的人都是他們他們生活在大海的彼岸而我們生活在這里但是——你是否相信？——他們卻在蔑視我們，我們用牛角刀吃豬肉和牛肉他們吞食種植的稻米他們的生活不令人驚恐嗎？他們居住在樹上在雜草和泥巴上享受盛宴卻還蔑視我們（難道不是誹謗嗎？）他們是多么地令人憎惡,我們吃煮熟的食物我們有可上鎖

2、的門他們卻在飲牛奶和血在四無遮掩的茅屋頂下，我們有收費(fèi)的醫(yī)生他們有賺錢的巫師可是（無禮的野蠻人）他們卻蔑視我們僅僅因?yàn)樗麄兺耆豢赡芟裎覀円粯?！僅僅是因?yàn)樗麄兣c我們不同所有的好人都這樣認(rèn)為所有的好人都這樣說所有像我們這樣的好人都是我們而所有其他的人都是他們但假如你們跨越到大海的彼岸而不是站在這一邊你們（想一下）可能就不會(huì)再蔑視我們他們僅僅是與我們不同！,一、什么是文化,愛德華-泰勒（人類學(xué)之父）：文化是一個(gè)復(fù)

3、合的整體，其中包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗以及作為社會(huì)成員而獲得的其他方面的能力和習(xí)慣。 霍夫斯泰德：人類一群成員區(qū)別于另一群成員思想意識(shí)的集合體。[韋伯 ]文化是世界發(fā)生的無意義的無限性而在人類看來是有意義、有限性的片段。指導(dǎo)一個(gè)群體日常生活的普遍的共享的信念、準(zhǔn)則和價(jià)值觀,文化的構(gòu)成,文化準(zhǔn)則文化價(jià)值觀文化信仰文化象征、傳說和禮儀,,文化普遍存在，影響深遠(yuǎn)文化的共享性跨國管理者必須理解和面對(duì)文化差異,文

4、化的決定因素,政治經(jīng)濟(jì)哲學(xué)社會(huì)結(jié)構(gòu)：社會(huì)組織的基本單位，社會(huì)分 成等級(jí)的程度宗教與倫理：基督教，伊斯蘭教，印度教，佛教語言：口頭語言，非口頭語言教育,二、文化的層次,國家文化企業(yè)文化職業(yè)文化和組織文化,案例,中國大陸、中國香港、英國三地人員在中國大陸工作的空閑時(shí)間，討論到三地的“一般、總體”的相互適應(yīng)程度的感覺。即跨文化度的感覺。結(jié)果：英國人回答：對(duì)中國大陸適應(yīng)度——30％；對(duì)香港——60％中國香港人回答：對(duì)中國大陸

5、適應(yīng)度——60％；對(duì)英國——30％中國大陸人回答：對(duì)中國香港適應(yīng)度——60％；對(duì)英國——30％,背景：英國人經(jīng)常在海外出差，每年會(huì)到中國，特別指出，英國人曾經(jīng)在某跨國公司工作，派往中國“在職學(xué)習(xí)語言和工作1年”的交流研修生中國香港人與英國人有相似之處，每年有機(jī)會(huì)出差到英國，曾在英國做“在職學(xué)習(xí)語言和工作1年”的交流研修生，而到中國大陸只是短暫出差形式。但中國香港人也是屬于中國大陸同一民族。,跨文化程度的影響因素：與民族文化有關(guān)，

6、中國香港人雖然曾在英國學(xué)習(xí)、工作和生活有1年的時(shí)間，但與英國不同民族，所以感覺英國只有30％的適合度。相反，雖然短暫出差到中國大陸，但是與中國大陸是同一個(gè)民族，感覺有60％的適合度。英國人的情況表明，在不同民族的前提下，跨文化度與所在地方的國際交流廣泛與否、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度有關(guān)。英國人曾在中國大陸有1年時(shí)間學(xué)習(xí)、工作和生活，而感覺約有30％的適合度；只是短暫出差到中國香港，感覺卻有60％的適合度。因?yàn)?，中國香港的國際交流比中國大陸要廣

7、泛，可以看出跨文化程度與國際交流廣泛與否有關(guān)。正因?yàn)槿绱?，在工作中英國人和香港人合作較緊密，交流較主動(dòng)。而香港人和大陸人的交流也較英國人自然和主動(dòng)些。,案例,,商業(yè)與管理行為□管理理念與哲學(xué)□公司使命與視野□戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇□組織與控制就不□激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)爸爸□人力資源管理戰(zhàn)略□個(gè)體與群體動(dòng)機(jī)、態(tài)度與生產(chǎn)力,文化環(huán)境,基本假設(shè)、價(jià)值觀、態(tài)度、信念、規(guī)范、語言、宗教等,環(huán)境變量 □政治架構(gòu) □經(jīng)濟(jì)體制 □法律系統(tǒng)

8、 □技術(shù)環(huán)境,文化對(duì)管理功能的影響,三、文化對(duì)管理的影響,集中決策與分散決策安全與風(fēng)險(xiǎn)：個(gè)體獎(jiǎng)勵(lì)與群體獎(jiǎng)勵(lì)：正式程序與非正式程序：溝通的渠道高度組織忠誠與低度組織忠誠：歐美與亞洲和拉美在招聘時(shí)的區(qū)別合作與競(jìng)爭(zhēng)：內(nèi)部外部競(jìng)爭(zhēng)；內(nèi)部合作，外部競(jìng)爭(zhēng)短期視野與長期視野穩(wěn)定與變革,具體來說，文化對(duì)管理影響的重要方面有：,四、文化差異和基本價(jià)值觀的兩個(gè)模型,-霍夫斯泰德模型-7維文化模型,1.霍夫斯泰德模型,為了闡述國家文化，霍夫

9、斯泰德（1980，1991）運(yùn)用了基本文化價(jià)值觀的五個(gè)方面，這些價(jià)值觀主要強(qiáng)調(diào)下列因素：權(quán)力化程度個(gè)人主義與集體主義男性主義與女性主義不確定性規(guī)避對(duì)時(shí)間的基本取向：長期取向,,人與人之間平等的期望——權(quán)力化程度,在社會(huì)或組織中缺乏權(quán)力的成員對(duì)不公平的權(quán)力分配所接受的程度?？紤]的是文化如何解決不平等問題。它強(qiáng)調(diào)，指導(dǎo)上司決定下屬行為程度的準(zhǔn)則；認(rèn)為上司與下屬在本質(zhì)上各屬不同類人的價(jià)值觀和信念。在強(qiáng)調(diào)公平與平等的社會(huì)中，其社會(huì)與組

10、織成員之間的權(quán)力距離就小，而在強(qiáng)調(diào)等級(jí)的社會(huì)中，其社會(huì)與組織成員之間的權(quán)力距離就大。 高權(quán)力化程度的國家有如下的準(zhǔn)則、價(jià)值觀和信念： 不平等從根本上講是好的；每個(gè)人都有自己的位置，地位有高低；大多數(shù)人應(yīng)依賴一位領(lǐng)導(dǎo)；權(quán)力者被授予特權(quán)；權(quán)力者不應(yīng)隱藏其權(quán)利。,社會(huì)中個(gè)人與群體之間的關(guān)系——個(gè)人主義與集體主義,個(gè)人主義國家的價(jià)值觀：個(gè)體之間的聯(lián)系不穩(wěn)固，人們對(duì)自己負(fù)責(zé)；個(gè)人成就是理想；人們不必動(dòng)情地依靠組織和集體

11、。 集體主義的價(jià)值觀：個(gè)人的身份以群體成員關(guān)系為基礎(chǔ)；群體作決策是最好的；群體保護(hù)個(gè)人來換取個(gè)人對(duì)群體的忠誠,性別角色的期望——男性主義與女性主義,作為文化的一個(gè)方面，男性主義代表文化支持傳統(tǒng)男性取向的整體趨勢(shì)。即，程度越高的男性主義就意味著一個(gè)社會(huì)的企業(yè)文化體現(xiàn)越多的傳統(tǒng)男性主義價(jià)值，如強(qiáng)調(diào)發(fā)展和贏利。 高度男性主義有如下的價(jià)值觀：應(yīng)該嚴(yán)格區(qū)別性別角色；男人是專斷的，占支配地位；男性主義或在男性中夸大男權(quán)是好事；

12、男人應(yīng)該是決策性的；工作優(yōu)先于家庭；成就、成功和金錢都是很重要的。而女人被認(rèn)為應(yīng)當(dāng)莊重、溫順，考慮生活質(zhì)量。 女性主義社會(huì)中，性別角色是重疊的，男性與女性都被認(rèn)為要謙虛、溫順與關(guān)心生活質(zhì)量。,跨國管理概要：日本和瑞典的職業(yè)婦女,在男性主義文化色彩最濃厚的日本，有關(guān)傳統(tǒng)的男性主義以及婦女角色的文化價(jià)值觀正面臨挑戰(zhàn)。日本公司希望絕大多數(shù)婦女25歲時(shí)應(yīng)該離開公司。然而，隨著日本經(jīng)濟(jì)的滑坡，許多婦女選擇繼續(xù)工作。日本男性主義價(jià)值觀與相

13、關(guān)法律存在著沖突。北歐國家在男性主義方面排名最低。瑞典政府提供所有所需的托兒服務(wù)，此外，生小孩時(shí)，父母雙方均可得到一年的休假，大約20%的男人會(huì)利用這種機(jī)會(huì)。,對(duì)不同的危險(xiǎn)事物的典型反映——不確定性規(guī)避,一種文化的成員對(duì)不確定或不了解的情景感覺到的威脅的程度。與容忍含糊的準(zhǔn)則、價(jià)值觀和信念有關(guān)。高不確定性規(guī)避的文化（德，日，法，希臘，中國）尋求建立那些命令與可預(yù)期性至上的社會(huì)體制，其中規(guī)章制度占主導(dǎo)地位。在這種文化中，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)使人們緊張

14、和不安，因此，人們力圖避免諸如變換工作這樣的行為 高不確定性規(guī)避的國家有如下的準(zhǔn)則、價(jià)值觀和信念： 避免沖突；不能容忍不正常的人和思想；法律非常重要；迷信專家和權(quán)威；雇員統(tǒng)一思想是重要的。 在不確定性規(guī)避程度低的國家中（美，加，英），人們喜歡接受與不確定性相聯(lián)系的風(fēng)險(xiǎn)，冒險(xiǎn)被視為生活的一個(gè)部分，組織的結(jié)構(gòu)化程度低，缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度，管理者更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)雇員發(fā)揮創(chuàng)造性及承擔(dān)責(zé)任，工作流動(dòng)率高,案例：一家

15、比利時(shí)大學(xué)的辦公時(shí)間,比利時(shí)的不確定性規(guī)避排在世界前列。在Leven大學(xué)這所老牌大學(xué)，教授的門上有三盞燈：綠、黃、紅。希望拜訪教授的學(xué)生必須先按門鈴等候反應(yīng)。相比之下，大多數(shù)來自美國的學(xué)生可能會(huì)覺得這種正規(guī)達(dá)到了不可理喻的地步，甚至帶有侮辱性。,對(duì)時(shí)間的基本取向——長期取向（儒家動(dòng)力論）,追求的是未來的長期目標(biāo)。其特征是：儲(chǔ)蓄應(yīng)該豐裕；堅(jiān)韌，堅(jiān)定不移以達(dá)目標(biāo)；節(jié)儉；對(duì)社會(huì)關(guān)系和等級(jí)關(guān)系敏感；愿意為將來投資；重實(shí)效的傳統(tǒng)和準(zhǔn)則以適應(yīng)現(xiàn)代關(guān)

16、系；接受緩慢的結(jié)果；安全與和諧。 儒家動(dòng)力論的核心是孔夫子主義，一種實(shí)踐道德或社會(huì)哲學(xué)。強(qiáng)調(diào)以下特殊價(jià)值觀 ：,,持續(xù)性或堅(jiān)韌性：企業(yè)家必須具備的精神關(guān)系由身份和地位確定：對(duì)長輩的尊重與孝順，使得以家族企業(yè)為特征的東亞地區(qū)的公司擴(kuò)展了其正式和非正式的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，有利于保證商業(yè)活動(dòng)的成功。節(jié)儉：成功企業(yè)家的特征羞恥感及保護(hù)面子：可以增強(qiáng)群體凝聚力的行為動(dòng)因。強(qiáng)調(diào)家庭、群體、組織和社會(huì)的和諧，而和諧的主要目的是保護(hù)一個(gè)人的面子，

17、既一個(gè)人的尊嚴(yán)?！凹核挥鹗┡c人”；隱藏自己的有出入的想法。個(gè)體穩(wěn)定性；尊重傳統(tǒng)；回報(bào)支持和送禮,,根據(jù)對(duì)西方的富有國家， 較大、 較繁榮的第三世界國家， 南斯拉夫等國的研究結(jié)果， 按照民族文化四維度的得分高低， 可將世界上大部分國家和地區(qū)的文化分成以下幾類,（一） 40個(gè)國家和地區(qū)在權(quán)力距離和不確定性避免維度上的分類（二） 40個(gè)國家和地區(qū)在不確定性避免和男性維度上的分類?。ㄈ?40個(gè)國家和地區(qū)在權(quán)力距離和個(gè)人主義

18、維度上的分類,,,,,,,,,,小的權(quán)力距離， 弱的不確定性避免。 屬于這種類型的國家有：丹麥、 英國、 美國、 南非、 挪威、 澳大利亞、 荷蘭,,,,,1,2,3,4,40個(gè)國家和地區(qū)在權(quán)力距離和不確定性避免維度上的分類：,,,弱的不確定性避免， 女性度。 屬于這種類型的國家有：丹麥、 瑞典、 挪威、 荷蘭、 芬蘭處于向強(qiáng)的不確定性避免靠攏,,,,,1,2,3,4,40個(gè)國家和地區(qū)在不確定性避免和男性維度上的分類：,,,,,1

19、,2,3,4,40個(gè)國家和地區(qū)在權(quán)力距離和個(gè)人主義維度上的分類：,上述的研究仍然是不夠全面的， 其中缺乏蘇聯(lián)、 東歐國家的材料， 同樣也沒有中國的調(diào)查資料， 因而其結(jié)果仍是地區(qū)性的,圖說中國人與德國人的區(qū)別-生活方式,圖說中國人與德國人的區(qū)別-自我,圖說中國人與德國人的區(qū)別-周日,圖說中國人與德國人的區(qū)別-準(zhǔn)時(shí),圖說中國人與德國人的區(qū)別-意見,權(quán)力化程度的管理內(nèi)涵,不確定性規(guī)避的管理內(nèi)涵,個(gè)人主義的管理內(nèi)涵,男性主義的管理內(nèi)涵,長期取

20、向的管理內(nèi)涵,文化的動(dòng)態(tài)變化觀——對(duì)霍夫斯泰德模式的評(píng)價(jià),迄今為止跨文化管理方面較完整的分析方式。不足：許多國家有一種以上的文化。文化不是靜止的 文化變化的原因：經(jīng)濟(jì)進(jìn)步和全球化 文化變化與文化差異帶來威脅與機(jī)會(huì)讀完文化模型的內(nèi)容，我們應(yīng)能夠運(yùn)用模型來診斷和理解一個(gè)社會(huì)的基本文化價(jià)值觀；能夠運(yùn)用這些信息來評(píng)價(jià)特定文化的特征對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響。,2. 7維文化模型-一項(xiàng)調(diào)查(Kluckhohn & Strodtbec

21、k,1961),,問題,你正坐在你的一位密友駕駛的汽車上，他撞倒了一個(gè)行人。你知道他當(dāng)時(shí)在限速20英里/小時(shí)的城里，時(shí)速至少到了35英里/小時(shí)。沒有目擊證人，他的律師說，如果你能證明他的車速僅為20英里/小時(shí)，就能讓他避免嚴(yán)重后果。你的朋友有什么權(quán)利期望你會(huì)保護(hù)他呢？,通用主義——相對(duì)主義Universalism－Particulism,作為朋友，他有明確的權(quán)利要求我證實(shí)為較低的車速作為朋友，他有一些權(quán)利要求我證實(shí)為較低時(shí)速作為朋

22、友，他無權(quán)要求我證實(shí)為較低的時(shí)速,通用主義 相對(duì)主義加拿大 美國 德國 英國 荷蘭 法國 日本 新加坡 泰國 中國香港 中國 韓國 96 95 90 90 88

23、68 67 67 63 56 48 26,,,,問題,在提升的情況下，你更強(qiáng)調(diào)問題中的哪一個(gè)？,將與你一起工作的新團(tuán)體中的人更大的工作責(zé)任，更高的收入,集體主義—— 個(gè)人主義Communitarianism －individualism,個(gè)人主義

24、 集體主義加拿大 泰國 英國 美國 荷蘭 法國 日本 中國 新加坡 中國香港 馬來西亞 韓國 77 71 69 66 64 61 61 54 50 47 38 32,,

25、,,問題,一位老板要他的下屬幫他粉刷房子，這位下屬并不樂意干這事，他和一位同事討論到：,同事認(rèn)為：你如果不喜歡你可以不干，他在公司是你老板，但離開公司他可沒有這個(gè)權(quán)力下屬認(rèn)為：盡管事實(shí)上我不樂意干，但我還是不得不幫他，他是我的老板，這是不能被忽視的，就算是工作之外也是如此,擴(kuò)散型文化——具體型文化Diffuse – Specific,,具體型文化

26、 擴(kuò)散型文化荷蘭 法國 英國 德國 加拿大 日本 中國香港 馬來西亞 泰國 新加坡 印尼 中國 93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48

27、 28,,,問題,老年人比年輕人更應(yīng)受人尊敬對(duì)于一位管理者來說，他的年紀(jì)比他的大多數(shù)下屬大很重要努力工作是獲得成功和尊敬的關(guān)鍵,成就型文化——因襲型文化Achievement － ascription,美國 加拿大 英國 德國 法國 荷蘭 新加坡 中國香港 日本 韓國 中國 印尼 63 62 60 58 57 50 44

28、 43 42 37 34 31,,,,問題,沒有好的機(jī)會(huì)，一個(gè)人不可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者,有能力的人不能成為領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄儧]有利用好機(jī)會(huì),“控制”自然－“適應(yīng)”自然Internal － external control of nature,“控制”自然

29、 “適應(yīng)”自然荷蘭 法國 英國 德國 加拿大 日本 中國香港 馬來西亞 泰國 新加坡 印尼 中國 93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28,,2. 7維文化模型（T

30、rompenaars）,,七維文化模型,,通用主義——相對(duì)主義,,集體主義—— 個(gè)人主義,,中性文化——情感型文化,,擴(kuò)散型文化——具體型文化,,成就型文化——因襲型文化,,過去、現(xiàn)在、未來或其混合,,“控制”自然與“適應(yīng)”自然,人的關(guān)系取向,人對(duì)時(shí)間和環(huán)境的態(tài)度,7維文化模型,通用主義—特定主義 個(gè)人主義—集體主義具體型文化—擴(kuò)散型文化中性文化—情感型文化成就型文化—因襲型文化時(shí)間觀念順次—同時(shí)與環(huán)境的關(guān)系內(nèi)因

31、控制—外因控制,文化維度,,,重要問題,規(guī)章制度重要？關(guān)系重要？單獨(dú)行動(dòng)？集體行動(dòng)？涉入別人的生活有多廣？壓抑自己的情緒？自由表現(xiàn)自己的情緒？通過成就獲得地位？地位是生活狀況中的一部分？順次完成任務(wù)？同時(shí)完成多個(gè)任務(wù)？我們控制環(huán)境？環(huán)境控制我們？,7維模型與管理策略,注重規(guī)章制度合同很難打破可信賴的人一言九鼎信任只是一個(gè)現(xiàn)實(shí)“交易”是義務(wù),注重關(guān)系合同易被修改可信賴的人基于信任改變立場(chǎng)以適應(yīng)彼此現(xiàn)實(shí)是相對(duì)每

32、個(gè)人的情況而言的“交易”根據(jù)個(gè)人情況而定,,通用主義,特定主義,美國,尼日利亞,捷克,英國,韓國,墨西哥,文化差異,管理策略,一切按章辦事把業(yè)務(wù)做法正規(guī)化同等地對(duì)待所有實(shí)例公開宣布改變,運(yùn)用非正式關(guān)系網(wǎng)來創(chuàng)造理解微妙地私下里做改變按具體情況具體對(duì)待,7維模型與管理策略,注重“我”個(gè)人成就和責(zé)任個(gè)人決策,注重“我們”團(tuán)體成就和責(zé)任團(tuán)體決策,,個(gè)人主義,集體主義,捷克,尼日利亞,英國,日本,埃及,文化差異,管理策略,運(yùn)用

33、個(gè)人激勵(lì)手段如工作表現(xiàn)獎(jiǎng)計(jì)劃人員變動(dòng)提供個(gè)人主動(dòng)權(quán),注重團(tuán)體斗志和凝聚力期待低的人事變動(dòng)率設(shè)立團(tuán)體目標(biāo),7維模型與管理策略,掩飾想法或情感崇尚情感控制避免物理接觸或者有含義的手勢(shì),有語言或動(dòng)作表露情感和想法自由表達(dá)情感崇尚豐富的表情和手勢(shì)，觸摸對(duì)方很常見,,中性文化,情感型文化,瑞典,英國,捷克,中國,挪威,文化差異,管理策略,控制行動(dòng)以表現(xiàn)身份使對(duì)話正中要點(diǎn),避免明顯的冷淡，這會(huì)拉開距離立場(chǎng)要堅(jiān)定，忍受情感爆發(fā),墨

34、西哥,7維模型與管理策略,人際關(guān)系直接交流率直而明確原則性強(qiáng)的道義理論,關(guān)系間接而微妙交流含糊而拐彎抹角基于情況的道義決策,,具體型文化,發(fā)散型文化,瑞典,英國,捷克,中國,挪威,文化差異,管理策略,運(yùn)用目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)生活上公司分明給出清楚明確的指示,嘗試不斷改進(jìn)生活上公私不要太明確運(yùn)用含糊的指標(biāo)給予職員自由發(fā)揮的余地,墨西哥,7維模型與管理策略,只在相關(guān)時(shí)運(yùn)用頭銜上司通過工作表現(xiàn)贏得尊重管理層年齡性別不限,普遍運(yùn)用頭銜

35、并為人所接受對(duì)上司的尊重表明對(duì)組織的義務(wù)背景與年齡是進(jìn)入管理層的主要資格,,成就型文化,因襲型文化,挪威,奧地利,愛爾蘭,阿根廷,日本,文化差異,管理策略,在技能和成就的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)回報(bào)和尊重高層管理者服從技術(shù)和運(yùn)作專家,強(qiáng)調(diào)資歷運(yùn)用上司的權(quán)力來獲得回報(bào)強(qiáng)調(diào)命令鏈,香港,7維模型與管理策略,交流時(shí)提及歷史根源尊重過去的輝煌，尊重長輩歷史為現(xiàn)在的行動(dòng)提供參考,交流提到可能的成就計(jì)劃很重要強(qiáng)調(diào)未來優(yōu)勢(shì)的可能性,,過去/現(xiàn)在,

36、未來,香港,俄羅斯,以色列,美國,朝鮮,文化差異,管理策略,強(qiáng)調(diào)或慎重對(duì)待歷史和傳統(tǒng)避免為完成任務(wù)規(guī)定嚴(yán)格期限,通過強(qiáng)調(diào)機(jī)遇來鼓勵(lì)員工設(shè)定具體的最后期限,享受現(xiàn)在計(jì)劃很少付諸行動(dòng)此時(shí)的影響最重要,過去,現(xiàn)在,未來,過去和現(xiàn)在,未來,7維模型與管理策略,支配環(huán)境表現(xiàn)可信性關(guān)注自己的群體,強(qiáng)調(diào)讓步和睦與適應(yīng)就好順應(yīng)循環(huán),,內(nèi)因控制,外因控制,波蘭,希臘,巴西,中國,埃塞俄比亞,文化差異,管理策略,強(qiáng)調(diào)權(quán)力控制下屬,強(qiáng)調(diào)耐心

37、與下屬、同事和上司建立并維持關(guān)系強(qiáng)調(diào)雙方利益,五、文化多樣性與跨國經(jīng)營,,1、文化多樣性與跨國公司戰(zhàn)略傾向,母國中心主義多國中心主義全球中心主義文化沖撞,殼牌公司在歐洲一些國家分公司的人力資源評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),2、文化多樣性：商業(yè)習(xí)俗與管理風(fēng)格,文化多樣性不僅影響跨國公司的戰(zhàn)略層次，也影響操作層次。強(qiáng)制性商業(yè)習(xí)俗選擇性商業(yè)習(xí)俗,絕大多數(shù)北歐語言如：德語、英語和斯堪的那維亞語,亞洲語和阿拉伯語,,高,低,高情景語言,

38、低情景語言,,高情景語言與低情景語言,跨文化溝通,,,間接、隱含的陳述事物的語言,人們直接明確陳述事物的語言,跨文化溝通,,日本人中國人阿拉伯人希臘人墨西哥人西班牙人意大利人法國人法籍加拿大人英國人英籍加拿大人美國人北歐人德國人德籍瑞士人,高語境,低語境,,民族文化和語境,跨文化溝通,人力資源市場(chǎng)/銷售管理產(chǎn)品制造研究和開發(fā)技術(shù)信息系統(tǒng)工程師財(cái)務(wù),高語境,低語境,,,職業(yè)文化和語境,跨文化溝通

39、,,,,,空間語言,接觸,人體動(dòng)作學(xué),非語言溝通,在美國做生意,多元社會(huì)，需求不同明顯的未來時(shí)間取向重視季度利潤指標(biāo)法律無處不在挑剔的消費(fèi)者嚴(yán)格的雇傭法律功利主義,在日本做生意,重視情景邏輯管理者有明顯的種族優(yōu)越感重視人際關(guān)系決策中的過程取向習(xí)慣先交換名片，再握手鞠躬應(yīng)酬交際,在澳大利亞做生意,吸引外資的政策冒險(xiǎn)意識(shí)較弱低情景文化工會(huì)勢(shì)力強(qiáng)大,在英國做生意,強(qiáng)調(diào)教養(yǎng)與耐心不要夸大自己的實(shí)力勞動(dòng)運(yùn)動(dòng)基礎(chǔ)雄厚

40、強(qiáng)調(diào)正確地做事而不是做正確的事喜歡邀請(qǐng)客人，商人衣著講究,在法國做生意,注重頭銜友好，但好爭(zhēng)論推崇自己的文化推崇專業(yè)化與邏輯,在德國做生意,講究身份講求專業(yè)性溝通中追求表達(dá)準(zhǔn)確嚴(yán)格追求長期利益決策過程緩慢,在阿拉伯國家做生意,學(xué)會(huì)閑聊尊重伊斯蘭文化注意穆斯林的禮儀和宗教規(guī)范等級(jí)森嚴(yán)的社會(huì)愿意討價(jià)還價(jià)崇尚傳統(tǒng)，民族主義,跨文化溝通,綜合思維和分析思維,,,中國、日本,,,美國、英國,不是直接切入問題，而是大包圍

41、式的完美主義方式推進(jìn),解決每一個(gè)問題的推進(jìn)方式,跨文化溝通,,先談背景，從右邊螺旋的外邊開始的傾向，圍繞要點(diǎn)講幾分鐘甚至幾小時(shí)，最后到主題認(rèn)為真正相互了解和建立良好的關(guān)系，進(jìn)行合理的交易和長期的生意，需要時(shí)間時(shí)間同步性不僅只注重當(dāng)前的一項(xiàng)生意，而是同時(shí)關(guān)注對(duì)過去的了解和將來合作發(fā)展的某種意義的評(píng)估,,中國人/日本人,,傾向于“抓住要點(diǎn)”“這是我的提議”，“別兜圈子，我們這么做是為了節(jié)省時(shí)間”英國人認(rèn)為能坐下來一起喝茶的人數(shù)以百計(jì)