中央企業(yè)海外并購(gòu)中文化融合

1、中央企業(yè)海外并購(gòu)中的文化融合中央企業(yè)海外并購(gòu)中的文化融合作者：宋聯(lián)可作者：宋聯(lián)可靜觀(guān)金融海嘯靜觀(guān)金融海嘯謹(jǐn)慎海外并購(gòu)謹(jǐn)慎海外并購(gòu)美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)金融海嘯，影響之廣泛、深遠(yuǎn)令世人始料未及。中國(guó)還來(lái)不及盡情享受奧運(yùn)與神七的輝煌與喜悅，便已全面投入到應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的戰(zhàn)役之中。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的《經(jīng)濟(jì)藍(lán)皮書(shū)》預(yù)測(cè)中國(guó)2009年GDP增長(zhǎng)9%，在全球經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境下，這個(gè)數(shù)據(jù)已是樂(lè)觀(guān)。國(guó)有經(jīng)濟(jì)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)率約占30%左右，中央企業(yè)是中國(guó)國(guó)企的主力

2、軍，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)督管理的141家中央企業(yè)必然身負(fù)重任。受全球金融危機(jī)影響，海外許多曾輝煌一時(shí)的企業(yè)資產(chǎn)大面積縮水，有的舉步維艱，有的轟然倒下。對(duì)于資金雄厚、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的中央企業(yè)而言，有人說(shuō)——機(jī)會(huì)來(lái)了！現(xiàn)在大舉展開(kāi)海外并購(gòu)，可謂“物美價(jià)廉”，但海外并購(gòu)真能如人所愿？并購(gòu)是兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition）的簡(jiǎn)稱(chēng)（M&A）。兼并又稱(chēng)吸收合并或存續(xù)合并，是指兩家或更多獨(dú)立的企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)合并

3、組成一家企業(yè)，一般是處于劣勢(shì)地位的企業(yè)被處于優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)所吸收。在這種合并中，被吸收的企業(yè)解散并喪失法人地位，存續(xù)企業(yè)則保留法人地位，且被吸收企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)由存續(xù)企業(yè)承擔(dān)。收購(gòu)是指一家企業(yè)在證券市場(chǎng)上用現(xiàn)金、債券或股票購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或獲得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮，并購(gòu)已不再是新鮮事物，但中國(guó)的并購(gòu)還處于起步階段，而西方早已玩熟了“資本魔方”。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)已

4、悄然展開(kāi)海外并購(gòu)，有成功，有失敗。一路走來(lái)，不禁給國(guó)人留下許多思索。2004年，TCL通訊與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄組建合資公司，聯(lián)想拿下IBM全球PC業(yè)務(wù)；2005年，臺(tái)灣明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)子公司，海爾退出對(duì)美泰的競(jìng)購(gòu)，阿里巴巴收購(gòu)YAHOO中國(guó)所有業(yè)務(wù)，華為正式向馬可尼董事會(huì)發(fā)出收購(gòu)要約，中石油收購(gòu)哈薩克斯石油，中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)萬(wàn)眾全部已發(fā)行的股份；2006年，海爾與三洋成立合資公司；2007年，中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)米雷康姆持有的巴科泰爾公司，中

5、投購(gòu)買(mǎi)黑石近10%的股票，國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行參股巴克萊銀行，工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股權(quán)，雅戈?duì)柾瓿蓪?duì)美國(guó)KELLWOOD旗下新馬集團(tuán)購(gòu)并，中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)贏(yíng)得菲律賓電網(wǎng)25年經(jīng)營(yíng)權(quán)；2008年，中鋁外并購(gòu)的要求。從微觀(guān)層面看，國(guó)有制及治理結(jié)構(gòu)成為并購(gòu)障礙，許多國(guó)家規(guī)定重要行業(yè)的企業(yè)不能被別國(guó)的國(guó)有企業(yè)收購(gòu)，中央企業(yè)痛失許多機(jī)會(huì)，如中海油并購(gòu)尤尼科和中石油收購(gòu)俄羅斯斯拉夫石油公司均以失敗告終；中央企業(yè)缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)整合的困難估計(jì)不足

6、，在具體的整合過(guò)程中各類(lèi)問(wèn)題層出不窮；而影響最為深遠(yuǎn)的問(wèn)題，卻是企業(yè)文化融合！在所有影響海外并購(gòu)的問(wèn)題中，最容易操縱又最難以變革的是企業(yè)文化。許多企業(yè)突破重重困難終于完成海外并購(gòu)，然而在煞費(fèi)苦心經(jīng)營(yíng)之后，卻困于企業(yè)文化，死于企業(yè)文化。中國(guó)文化與國(guó)外文化本有較大差異，加之中央企業(yè)有其特殊性，在海外并購(gòu)后，中央企業(yè)往往深受企業(yè)文化沖突困撓。企業(yè)文化融合是唯一的有效途徑，卻又是最難突破的瓶頸。如若不能融合企業(yè)文化，無(wú)論中央企業(yè)使出千般技藝、付

7、出萬(wàn)般努力，海外并購(gòu)都終將難遂人愿。剖析文化特質(zhì)剖析文化特質(zhì)重塑央企文化重塑央企文化中央企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)后，將面臨跨文化管理，中方人員與外方人員將共事于同一企業(yè)。由于文化背景不同，雙方人員在思維與行為方式上有較大差異。而正是由于這種根深蒂固的文化差異，導(dǎo)致并購(gòu)后的企業(yè)頻頻出現(xiàn)文化沖突，大到戰(zhàn)略小到言行，文化沖突或激烈或婉約地破壞“聯(lián)姻”，如任其發(fā)展，最終的結(jié)局不是不歡而散，就是走向衰亡。任何一起海外并購(gòu)都不得不經(jīng)受文化沖突的考驗(yàn)。解鈴還

8、需系鈴人，文化上的問(wèn)題還是要用文化的方法解決，文化融合就是消解文化沖突的有效途徑。所有成功的海外并購(gòu)案中，企業(yè)文化融合都是其成功經(jīng)驗(yàn)中濃墨重彩的一筆。未經(jīng)歷過(guò)文化融合的企業(yè)，永遠(yuǎn)都不會(huì)具有真正的生命力。文化差異——文化沖突——文化融合，它們有著密切的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，不同文化背景必然產(chǎn)生文化差異，文化差異是造成文化沖突的深層原因，文化融合是解決文化沖突的根本途徑。中央企業(yè)想在海外并購(gòu)中成功，必須過(guò)文化難關(guān)——認(rèn)清文化差異，實(shí)現(xiàn)文化融合。文化