開展全面預算管理工作 提升企業(yè)管理水平

1、根據原國家經貿委葉國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范淵試行冤曳的精神袁從圓園園圓年初至今袁全面預算管理工作在京儀系統(tǒng)逐步開展起來遙作為控股公司全面預算管理工作首批試點企業(yè)袁我公司淵以下簡稱野公司冶冤為做好全面預算管理工作袁在預算工作組織機構建設方面袁成立了以董事長為預算管理委員會主任堯總經理為副主任堯其他部門經理為委員的全面預算管理委員會領導組織袁并設立了以主管副總經理為預算辦公室主任的全面預算管理工作辦事機構曰在制度建

2、設方面袁做好營銷堯生產堯財務堯審計堯勞動用工及全面預算管理等制度建設遙同時袁對各種產品的材料定額堯費用定額堯工時定額等進行了修正與完善袁通過研究找出并抓住預算各環(huán)節(jié)的關鍵點遙通過近三年全面預算管理工作的實踐我們認識到袁開展全面預算管理工作是可行的袁并且對于加強企業(yè)管理堯提高企業(yè)各項基礎管理工作效率堯提升企業(yè)整體管理水平堯實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標具有重要的作用遙以下筆者就預算的編制堯執(zhí)行堯監(jiān)控與考核談一些認識遙一、以三個“明確”為指導，提高預

3、算編制的準確性預算編制環(huán)節(jié)是現階段預算工作開展過程中的重中之重袁預算編制的準確與否是預算工作能否成功開展的關鍵遙為了保證預算編制的準確性袁公司主要落實預算編制工作的三個野明確冶院一是明確部門職責袁并根據其將預算指標落實到相關部門淵由預算部門組織堯董事長或總經理參加袁根據部門職能多次討論后協(xié)商確定冤袁并在實施細則中明確規(guī)定各部門領導為預算責任第一人袁負責將預算指標細化堯分解堯落實到相關部門與個人袁并制定控制及考核辦法遙二是明確預算的編制流

4、程淵與業(yè)務流程相銜接冤和編制時間淵根據部門職能承擔的預算指標分解項目袁并本著野上下結合堯分級編制堯逐級匯總堯平衡審批冶的原則而定冤遙三是明確年度預算編制的主要依據和內容與月度現金預算編制的主要依據和內容遙前者主要指院公司發(fā)展戰(zhàn)略淵年度綜合計劃冤袁預算期內的內堯外部變化情況如政策法規(guī)的變化堯改制搬遷堯機構調整堯產品結構調整堯市場占有率變動堯產品價格變化堯物價水平變動堯存貨上年末的持有量狀況等袁歷史資料的積累及科學預測等遙后者主要指院年度預

5、算指標執(zhí)行節(jié)余和預算調整報告及合同等遙需要特別說明的是袁月度現金預算的編制是公司為保證年度預算指標的完成而控制的重點遙為了加強預算與生產經營相結合袁公司從圓園園源年源月起依據生產技術準備計劃袁每月由生產副總經理組織生產堯技術堯企劃堯預算堯采購等部門參加生產系統(tǒng)月度現金預算的編制工作袁對各項費用的發(fā)生實行事前控制遙在編制月度現金預算時袁現金支出項目淵除材料采購付款預算外冤由生產堯技術堯企劃堯預算等部門共同對預算項目進行審查袁查計劃堯查預算

6、調整報告和合同等袁在各項核實工作的基礎上予以編制遙由財務副總經理審核月度現金預算袁月度現金預算實行以收定支的原則袁確保重點袁在平衡的基礎上袁報總經理批準后執(zhí)行遙對于每一項支出預算袁從預算編制到執(zhí)行袁都嚴格遵守少花錢堯多辦事并節(jié)約各項運行成本的原則遙二、剛柔相濟，力保預算指標的執(zhí)行預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的關鍵是預算指標落實到位并得到嚴格執(zhí)行袁可通過實施預算監(jiān)控堯預警提示和月度現金預算的編制等措施來控制預算指標的執(zhí)行遙預算指標的下達院年度預算指標和月

7、度現金預算指標要經過野上下結合堯分級編制堯逐級匯總堯平衡審批冶的編制過程袁這也是預算部門與責任部門溝通的過程遙通過溝通后批準下達的預算指標袁易被責任部門接受和完成遙公司對于年度主要預算指標采用野剛性冶原則袁經過董事會批準的年度主要預算指標淵產品銷售利潤率堯材料采購價格降低率等冤一經分解下達袁各部門應嚴格執(zhí)行袁在預算期內一般不得調整袁各責任部門要努力克服各種困難袁完成年度預算目標曰對于完成年度主要預算指標的其他輔助預算指標袁在預算執(zhí)行年度

8、內采用野柔性冶原則袁隨時根據主要預算指標完成情況對之進行調整淵如期間費用中各項目間的調整堯產品銷售品種之間的調整堯技術改造項目的調整等冤遙為了配合月度現金預算指標的執(zhí)行袁公司規(guī)定各個預算責任部門在執(zhí)行現金預算指標時袁應按要求登記和控制月現金支出指標袁每天按財務預算同步登記現金回籠堯現金支出堯產品銷售收入及銀行存款情況袁隨時掌握和監(jiān)控公司運營情況袁并每天通過計算機網絡及時向公司主要領導反饋公司運營情況遙三、加強監(jiān)控，及時糾偏預算監(jiān)控的目的

9、是袁管理層通過預算監(jiān)控能夠掌握預算的動態(tài)執(zhí)行情況并及時發(fā)現問題堯糾正偏差遙為了達到對預算的監(jiān)控目的袁公司建立了由財務部堯預算辦公室監(jiān)控分析袁經濟運營監(jiān)控分析袁主要預算責任部門監(jiān)控分析及其他專項業(yè)務監(jiān)控分析四個方面淵動態(tài)和靜態(tài)相結合的方式冤構成的預算監(jiān)控體系遙制定監(jiān)控措施袁確定監(jiān)控內容遙公司董事會及經理層通過資金審批權限堯經理辦公會等對日常及重大事項實施預算監(jiān)開展全面預算管理工作提升企業(yè)管理水平援財會月刊淵綜合冤窯苑猿窯陰經濟與管理窯陰控

10、曰審計監(jiān)察辦公室通過對采購資金堯資本性支出的合同審計及專項預算指標實施預算監(jiān)控曰業(yè)務部門通過日常業(yè)務工作登記制度實施預算監(jiān)控等遙四、依據三個“分析報告”，及時調整生產經營決策預算分析的目的在于使管理層能夠及時了解和掌握預算執(zhí)行過程中存在的問題及預算執(zhí)行現狀袁及時總結預算執(zhí)行過程中的經驗與不足遙在公司葉全面預算管理暫行辦法實施細則曳中已明確規(guī)定了預算分析流程堯分析內容堯分析上報時間等遙公司預算分析工作主要由月度分析報告堯季度分析報告及專項

11、分析報告三個分析報告構成遙月度分析報告由財務堯預算和企劃三部門報出遙各部門分析內容的側重點不同院財務分析的側重點為財務狀況曰預算分析的側重點為現金曰經濟運行分析的側重點為公司重點工作任務落實及主要指標完成情況遙三部門月度分析報告通過文字形式上報公司有關領導遙季度分析報告以經濟運行監(jiān)控分析為主體袁同時結合主要預算指標完成情況堯公司財務分析報告堯財務與預算對公司主要指標完成情況等加以分析遙專項分析報告則針對公司管理過程中發(fā)現的專項問題進行分

12、析遙五、分工明確、強化考核，向預算管理要效益預算考核是業(yè)務考核與預算工作質量考核的結合遙公司重點抓業(yè)務考核和預算工作質量考核工作袁并由此構建了公司全面預算管理工作的考核框架袁主要由預算工作質量責任部門考核打分表和月度堯年度業(yè)務預算指標考核系統(tǒng)構成遙全面預算管理工作考核體系的構成院預算工作質量責任部門考核打分表曰月度堯年度業(yè)務預算指標考核系統(tǒng)淵由業(yè)務考核體系構成冤遙具體為院淤工資分配考核體系遙考核部門為人事部堯企劃部堯生產部堯財務部堯技術

13、中心袁被考核對象為中高級管理人員堯技術工程人員堯生產工人堯生產管理人員堯管理人員堯營銷人員遙于目標工作考核辦法遙考核部門為企劃部袁被考核對象為公司各部門經理遙盂野降成本堯節(jié)約費用冶獎勵辦法遙考核部門為預算辦袁被考核對象為主要預算責任部門遙圓園園源年公司重點抓三個預算部門的業(yè)務考核遙銷售系統(tǒng)主要是對產品銷售利潤率堯產成品資金周轉率堯兩年以上應收賬款回收率等指標的考核曰生產系統(tǒng)主要是對生產與儲備資金周轉率堯采購成本降低率堯資產盤虧毀損率堯目

14、標計劃成本完成率等指標的考核曰人事部主要是對工資總額控制指標和關鍵崗位人才培養(yǎng)指標等的考核遙笫集團公司財務控制體系袁是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系袁為實現集團公司整體利益的最大化袁以母公司對子公司財務活動的約束堯檢查為手段而形成的若干要素的有機組合袁它是集團公司控制系統(tǒng)的核心遙近年來袁隨著經濟全球化和信息技術的迅猛發(fā)展袁大型集團公司憑借其強大的資本實力堯先進的技術力量堯一流的管理水平及多元的文化背景袁在世界經濟中扮演著越來越重要的

15、角色遙我國加入宰栽韻后將培育集團公司作為經濟發(fā)展戰(zhàn)略之一袁集團公司日益呈現出資產規(guī)模大堯資本鏈條長堯管理跨度寬堯地域分布廣的態(tài)勢袁其財務管理日趨復雜袁這也使得完善集團公司的財務控制體系變得更為重要遙一、集團公司財務控制弱化的原因員援財務信息溝通和傳遞不暢遙集團公司普遍存在跨地域經營現象袁由于財務信息交流手段落后袁傳遞不及時袁導致集團公司決策層難以提前做出決策遙另外袁其對財務信息的收集和加工還不夠及時袁且不注重組織內部的溝通遙同時袁由于審

16、計工作不到位袁使得會計信息失真現象較為嚴重袁不僅增加了機會成本袁而且導致集團公司無法或很難將信息轉換成抵銷或糾正偏差的控制指令來實現系統(tǒng)目標遙圓援會計監(jiān)督職能難以真正發(fā)揮遙大部分集團公司屬于依托于計劃行政體制的企業(yè)組織結構袁這在很大程度上影響了財務控制的效果遙另外袁集團公司內部信息不透明堯不及時袁未建立起貫穿母子公司的財務監(jiān)控機制袁故而監(jiān)督機制難以及時有效地發(fā)揮作用袁會計監(jiān)督只能是事后監(jiān)督遙猿援資金管理散亂袁使用效率低下遙集團公司資金集

17、中管理的需要和內部多級法人資金分散占用現實的矛盾已成為現階段集團公司財務資金管理中最突出的問題遙源援產權控制不到位袁股權結構單一袁缺乏相應的激勵機制遙野產權要資本冶控制是最為有效堯最為根本的財務控制袁股本結構是影響產權控制效率的主要因素遙我國部分集團公司不是市場機制的產物袁激勵機制尚不完善袁經營者的利益并未與企業(yè)堯員工的利益掛鉤遙二、集團公司財務控制弱化的成因分析員援國家財經法規(guī)和企業(yè)內部管理制度在市場經濟條件下的滯后性遙這直接造成了集