多角度審視戰(zhàn)略的幾個問題

1、2003年10月第17卷第5期華東經(jīng)濟管理EastChinaEconomicManagementOct.2003Vol.17No.5多角度審視戰(zhàn)略的幾個問題丁寧(徐州工程學(xué)院江蘇徐州221006)戰(zhàn)略事關(guān)全局、事關(guān)長遠、事關(guān)公司發(fā)展的根本性問題。因此在戰(zhàn)略制定階段多角度地審視戰(zhàn)略無論從哪個角度說都是重要的。一、多角度審視戰(zhàn)略的必要性1、戰(zhàn)略本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)既有組織與環(huán)境的適應(yīng)又有組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性變革既有組織當(dāng)下的經(jīng)營行為又有當(dāng)下與未

2、來的銜接等等。正像發(fā)射載人飛船你不能僅僅檢測動力裝置全部檢測是絕對必要的作為一個系統(tǒng)非關(guān)鍵部位的疏忽也可能帶來致命的結(jié)果哥倫比亞號的災(zāi)難就是一例。2、既定戰(zhàn)略可能因為主管人的原因而陷入片面性。戰(zhàn)略是基于客觀的主觀成果在制定戰(zhàn)略的過程中實施者的觀察偏好和提煉偏好是可能存在的雖然他會提醒自己盡力地避免主觀偏好的影響但專業(yè)背景和思維方式的影響總是難以根除。對戰(zhàn)略進行多角度審視可以減少因這一原因產(chǎn)生的戰(zhàn)略失誤。3、深入到戰(zhàn)略內(nèi)部去考慮我們會發(fā)現(xiàn)

3、大量的結(jié)構(gòu)性問題。這可能是因為戰(zhàn)略制定者的有限理性所致也可能是由于戰(zhàn)略制定的資源不足所致還可能來源于戰(zhàn)略的龐雜。對戰(zhàn)略進行多角度審視將會發(fā)現(xiàn)其中的結(jié)構(gòu)性問題以使結(jié)構(gòu)性沖突變成結(jié)構(gòu)性互適。4、戰(zhàn)略的最終檢驗是通過戰(zhàn)略實施完成的這種檢驗的滯后性使戰(zhàn)略制定的因素和戰(zhàn)略實施的因素相混淆你無法準確地把某一失誤歸結(jié)為哪一個階段。這一“外部性”的存在助長了戰(zhàn)略制定者的機會主義傾向由此產(chǎn)生偷懶動機和偷懶行為。即使你在審查階段發(fā)現(xiàn)了一些問題他也完全可以用

4、人的有限理性加以解釋。這一問題似乎應(yīng)該專門進行研究。二、對戰(zhàn)略進行多角度審視的主體這一點更為具體也更為重要故這一步驟千萬馬虎不得。最簡單、最快捷、最順利地審視辦法莫過于讓戰(zhàn)略制定者對戰(zhàn)略進行重新審視決策者盡管不止一遍地交代要換個角度如果戰(zhàn)略是由公司制定的話。如果是這樣多角度審視無異于不審視人在當(dāng)下很難走出認知陷阱和思維陷阱。現(xiàn)實生活中自己看了幾遍都沒有發(fā)現(xiàn)的錯誤竟被別人“一觸即發(fā)”這可以為這種做法注解。第二種做法是讓公司內(nèi)部的其他人對戰(zhàn)

5、略進行多角度審視這種選擇具有較大的可能性。它既避開了由戰(zhàn)略制定者進行審視的口實又可收到戰(zhàn)略民主性的收益。但這種選擇也是對戰(zhàn)略的不負責(zé)。問題在于非戰(zhàn)略制定者熟悉公司的情況也可以避免戰(zhàn)略制定者的思維和認知陷阱缺點是他們對公司的未來往往缺乏考慮可能的情況是點頭多搖頭少某一種設(shè)想都會被認為是一幅宏偉藍圖。更為嚴重的是他們進行審視的責(zé)任似乎微乎其微同時也難以明確。第三種做法是有專門的中介機構(gòu)對公司戰(zhàn)略進行審視。外部進行的戰(zhàn)略盤查可以較好地解決戰(zhàn)略

6、多角度審視的實質(zhì)性問題這在以上兩種情況下是難以實現(xiàn)的。外部性審視的瓶頸問題是外部人員對公司不熟悉這一問題是不難解決的。另一點就是成本較高。如果你對戰(zhàn)略給與足夠重視的話你就會選擇這種做法。我們不難列出以上三種選擇的比較維度:成本、效果、需要時間、關(guān)鍵問題等。我們列出三種方法并給出了選擇偏好是僅僅就方法本身給出的并不是說在任何情形下外部審視都會優(yōu)于內(nèi)部審視。在實際生活中可能存在最多的是內(nèi)部和外部的結(jié)合如分工合理且協(xié)調(diào)良好未免不是一種最佳方案

7、。三、對戰(zhàn)略進行多角度審視的具體操作1、戰(zhàn)略本身是有成本的從其它角度進行的審視需要增加成本。在正常情況下這部分成本應(yīng)該包含在戰(zhàn)略制定成本中考慮到環(huán)境的不確定性及戰(zhàn)略的重要性這一環(huán)節(jié)免掉的機會成本可能很高。在實際生活中愿不愿意為此支付成本以及愿支付成本的大小取決于決策者對這一環(huán)節(jié)的重視程度。2、多角度的具體選擇。多角度審視既不是從原有的角度審視也不是從每一個角度審視這時就出現(xiàn)了角度選擇的問題。首先是選多少角度如果觀察角度大致歸結(jié)為十個角度

8、的話戰(zhàn)略制定中主要考慮了三個角度此時再從兩個角度進行審視問題大概不會有什么大的出入當(dāng)然你不會選擇那些無關(guān)痛癢的角度。這自然就講到了選擇哪些角度的問題這一問題的技術(shù)性要求較高也較為復(fù)雜本文不可能進行具體論述只能給出總體思路。第一步要對分析戰(zhàn)略的角度進行梳理第二步要分析這些角度的集中和發(fā)散程度把對戰(zhàn)略有相同影響的角度歸為一類并在同類中弄清楚其相互之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。這可以在兩方面發(fā)揮作用:避免選擇只對戰(zhàn)略具有相同影響的角度進行戰(zhàn)略的審視另一

9、種作用是選擇決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵角度。如此安排既體現(xiàn)全面又抓住關(guān)鍵這樣可以提高戰(zhàn)略審視的質(zhì)量降低其成本。[責(zé)任編輯:胡亭亭]—661—2003年10月第17卷第5期華東經(jīng)濟管理EastChinaEconomicManagementOct.2003Vol.17No.5多角度審視戰(zhàn)略的幾個問題丁寧(徐州工程學(xué)院江蘇徐州221006)戰(zhàn)略事關(guān)全局、事關(guān)長遠、事關(guān)公司發(fā)展的根本性問題。因此在戰(zhàn)略制定階段多角度地審視戰(zhàn)略無論從哪個角度說都是重要的。

10、一、多角度審視戰(zhàn)略的必要性1、戰(zhàn)略本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)既有組織與環(huán)境的適應(yīng)又有組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性變革既有組織當(dāng)下的經(jīng)營行為又有當(dāng)下與未來的銜接等等。正像發(fā)射載人飛船你不能僅僅檢測動力裝置全部檢測是絕對必要的作為一個系統(tǒng)非關(guān)鍵部位的疏忽也可能帶來致命的結(jié)果哥倫比亞號的災(zāi)難就是一例。2、既定戰(zhàn)略可能因為主管人的原因而陷入片面性。戰(zhàn)略是基于客觀的主觀成果在制定戰(zhàn)略的過程中實施者的觀察偏好和提煉偏好是可能存在的雖然他會提醒自己盡力地避免主觀偏好的

11、影響但專業(yè)背景和思維方式的影響總是難以根除。對戰(zhàn)略進行多角度審視可以減少因這一原因產(chǎn)生的戰(zhàn)略失誤。3、深入到戰(zhàn)略內(nèi)部去考慮我們會發(fā)現(xiàn)大量的結(jié)構(gòu)性問題。這可能是因為戰(zhàn)略制定者的有限理性所致也可能是由于戰(zhàn)略制定的資源不足所致還可能來源于戰(zhàn)略的龐雜。對戰(zhàn)略進行多角度審視將會發(fā)現(xiàn)其中的結(jié)構(gòu)性問題以使結(jié)構(gòu)性沖突變成結(jié)構(gòu)性互適。4、戰(zhàn)略的最終檢驗是通過戰(zhàn)略實施完成的這種檢驗的滯后性使戰(zhàn)略制定的因素和戰(zhàn)略實施的因素相混淆你無法準確地把某一失誤歸結(jié)為哪

12、一個階段。這一“外部性”的存在助長了戰(zhàn)略制定者的機會主義傾向由此產(chǎn)生偷懶動機和偷懶行為。即使你在審查階段發(fā)現(xiàn)了一些問題他也完全可以用人的有限理性加以解釋。這一問題似乎應(yīng)該專門進行研究。二、對戰(zhàn)略進行多角度審視的主體這一點更為具體也更為重要故這一步驟千萬馬虎不得。最簡單、最快捷、最順利地審視辦法莫過于讓戰(zhàn)略制定者對戰(zhàn)略進行重新審視決策者盡管不止一遍地交代要換個角度如果戰(zhàn)略是由公司制定的話。如果是這樣多角度審視無異于不審視人在當(dāng)下很難走出認

13、知陷阱和思維陷阱?，F(xiàn)實生活中自己看了幾遍都沒有發(fā)現(xiàn)的錯誤竟被別人“一觸即發(fā)”這可以為這種做法注解。第二種做法是讓公司內(nèi)部的其他人對戰(zhàn)略進行多角度審視這種選擇具有較大的可能性。它既避開了由戰(zhàn)略制定者進行審視的口實又可收到戰(zhàn)略民主性的收益。但這種選擇也是對戰(zhàn)略的不負責(zé)。問題在于非戰(zhàn)略制定者熟悉公司的情況也可以避免戰(zhàn)略制定者的思維和認知陷阱缺點是他們對公司的未來往往缺乏考慮可能的情況是點頭多搖頭少某一種設(shè)想都會被認為是一幅宏偉藍圖。更為嚴重的

14、是他們進行審視的責(zé)任似乎微乎其微同時也難以明確。第三種做法是有專門的中介機構(gòu)對公司戰(zhàn)略進行審視。外部進行的戰(zhàn)略盤查可以較好地解決戰(zhàn)略多角度審視的實質(zhì)性問題這在以上兩種情況下是難以實現(xiàn)的。外部性審視的瓶頸問題是外部人員對公司不熟悉這一問題是不難解決的。另一點就是成本較高。如果你對戰(zhàn)略給與足夠重視的話你就會選擇這種做法。我們不難列出以上三種選擇的比較維度:成本、效果、需要時間、關(guān)鍵問題等。我們列出三種方法并給出了選擇偏好是僅僅就方法本身給出

15、的并不是說在任何情形下外部審視都會優(yōu)于內(nèi)部審視。在實際生活中可能存在最多的是內(nèi)部和外部的結(jié)合如分工合理且協(xié)調(diào)良好未免不是一種最佳方案。三、對戰(zhàn)略進行多角度審視的具體操作1、戰(zhàn)略本身是有成本的從其它角度進行的審視需要增加成本。在正常情況下這部分成本應(yīng)該包含在戰(zhàn)略制定成本中考慮到環(huán)境的不確定性及戰(zhàn)略的重要性這一環(huán)節(jié)免掉的機會成本可能很高。在實際生活中愿不愿意為此支付成本以及愿支付成本的大小取決于決策者對這一環(huán)節(jié)的重視程度。2、多角度的具體選

16、擇。多角度審視既不是從原有的角度審視也不是從每一個角度審視這時就出現(xiàn)了角度選擇的問題。首先是選多少角度如果觀察角度大致歸結(jié)為十個角度的話戰(zhàn)略制定中主要考慮了三個角度此時再從兩個角度進行審視問題大概不會有什么大的出入當(dāng)然你不會選擇那些無關(guān)痛癢的角度。這自然就講到了選擇哪些角度的問題這一問題的技術(shù)性要求較高也較為復(fù)雜本文不可能進行具體論述只能給出總體思路。第一步要對分析戰(zhàn)略的角度進行梳理第二步要分析這些角度的集中和發(fā)散程度把對戰(zhàn)略有相同影響