供應(yīng)鏈中的權(quán)力沖突分析

1、供應(yīng)鏈中的權(quán)力沖突分析雷昊(武漢大學(xué)商學(xué)院，湖北武漢430072)摘要：供應(yīng)鏈管理要求供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，然而供應(yīng)鏈成員間關(guān)系的不對(duì)稱(chēng)引起各方權(quán)力的不平衡。權(quán)力較大的一方會(huì)運(yùn)用權(quán)力在價(jià)格、庫(kù)存、運(yùn)營(yíng)、信息等方面對(duì)其他成員施加影響，從而為自己謀取更大的利益。權(quán)力沖突將最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈聯(lián)盟關(guān)系的破裂。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；權(quán)力沖突；委托一代理關(guān)系中圖分類(lèi)號(hào)：F25221文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：10o卜7348(2004

2、)110068021供應(yīng)鏈管理的問(wèn)題供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它把供應(yīng)鏈中不同企業(yè)集成起來(lái)以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之問(wèn)的合作。所以，供應(yīng)鏈的成效很大程度上取決于成員問(wèn)的關(guān)系。供應(yīng)鏈各成員的根本利益并不一致，甚至是互相對(duì)立的。他們之間是一種既競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系。供應(yīng)鏈各成員之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系雖然帶來(lái)供應(yīng)鏈整體效率的提高，但是各成員分配到的利益嚴(yán)重不平等。供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)困境的主要原因，在于供應(yīng)鏈中各成員的利益沖突。雖然供應(yīng)

3、鏈中的各個(gè)企業(yè)是互相依賴(lài)的，但這種依賴(lài)關(guān)系大多是不對(duì)稱(chēng)的，他們?cè)诠?yīng)鏈中的地位不同、擁有的權(quán)力不等。當(dāng)一方比另一方更依賴(lài)對(duì)方時(shí)，就可能會(huì)被對(duì)方利用，從而出現(xiàn)雙方權(quán)力的失衡。核心成員往往擁有較大的權(quán)力，他們會(huì)利用他們的權(quán)力為自己謀求最大的利益，甚至不惜犧牲弱小成員的利益。而受到侵害的成員或者予以報(bào)復(fù)，或者干脆退出聯(lián)盟，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的失敗。因此，我們可以說(shuō)，權(quán)力沖突是導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系失敗的主要因素。2供應(yīng)鏈中的權(quán)力及其來(lái)源對(duì)供應(yīng)鏈中權(quán)力

4、問(wèn)題的理解，可從營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中對(duì)渠道沖突的研究得到啟發(fā)。在營(yíng)銷(xiāo)渠道中，權(quán)力是一個(gè)渠道成員A使另一個(gè)渠道成員B去做它原本不會(huì)去做的事情的一種能力。簡(jiǎn)單地說(shuō)，權(quán)力就是一種潛在的影響力。運(yùn)用權(quán)力意味著發(fā)揮影響力。從社會(huì)學(xué)的研究知道，權(quán)力實(shí)質(zhì)上是依賴(lài)性的反映。隨著B(niǎo)對(duì)A的依賴(lài)性增加，A對(duì)B的權(quán)力也相應(yīng)增加。如果對(duì)A有所依賴(lài)，B就會(huì)改變它通常的行為以適應(yīng)A的需求。B對(duì)A的依賴(lài)性賦予A潛在的影響力。而依賴(lài)性又取決于兩個(gè)方面：B從A處得到的效用的大小；以及

5、B所能得到的這些效用的替代來(lái)源的多少，也即有多少其他企業(yè)可提供相同的效用。根據(jù)佩弗(Pfefer)的研究，當(dāng)供應(yīng)鏈的某一成員在下列情形下?lián)碛袡?quán)力：①供應(yīng)鏈中其他企業(yè)的關(guān)鍵投入依賴(lài)于該成員；②該成員對(duì)資金有控制權(quán)；⑧該成員在供應(yīng)鏈中扮演著中心角色；④該成員是不可替代的；(該成員有能力減少重大的不確定性。然而，其他成員也能夠使用他們所擁有的一定權(quán)力。當(dāng)他們受到壓迫時(shí)，也會(huì)施加報(bào)復(fù)行動(dòng)，從而反過(guò)來(lái)影響權(quán)力較大的一方。3供應(yīng)鏈中的權(quán)力沖突供應(yīng)鏈

6、中的權(quán)力運(yùn)用有5個(gè)方面：價(jià)格控制；庫(kù)存控制；運(yùn)營(yíng)控制；渠道結(jié)構(gòu)控制；信息控制。(1)價(jià)格控制。大公司利用他們?cè)谑袌?chǎng)上的主導(dǎo)地位，要求他們的供應(yīng)商給予更低的價(jià)格或更大的數(shù)量折扣。最典型的就是沃爾瑪，它作為世界上最大的零售商，意識(shí)到很多供應(yīng)商害怕失去沃爾瑪所擁有的巨大顧客資源，要求它的供應(yīng)商滿(mǎn)足其苛刻的條件并要求非常低的價(jià)格。供應(yīng)商為了不失去這個(gè)大客戶(hù)往往不得不接受沃爾瑪?shù)臈l件。例如，1996年沃爾瑪不與供應(yīng)商協(xié)商，就要求所有供應(yīng)商下調(diào)價(jià)格

7、。零售商還要求廠商支付促銷(xiāo)的費(fèi)用。例如在美國(guó)食品業(yè)中，有些大型雜貨連鎖店借ECR商品分類(lèi)管理的名義，除了向處于上游的生產(chǎn)商索要資源和人力等方面的幫助外，還額外地要求對(duì)方支付10億美元的贊助金。顯然，這對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)而言是無(wú)法承受的。(2)庫(kù)存控制。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)極大地降低了企業(yè)的庫(kù)存水平。它通過(guò)在需要時(shí)接收貨物來(lái)減少庫(kù)存。它的實(shí)施要求供應(yīng)商進(jìn)行小批量、多頻度的配送，并嚴(yán)格遵守交貨時(shí)間。同時(shí)要求穩(wěn)定地提供高質(zhì)量的零部件以便節(jié)約檢驗(yàn)時(shí)間

8、，保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量然而，JIT能否實(shí)施也取決于買(mǎi)賣(mài)雙方的相對(duì)權(quán)力大小。大的制造商能夠要求它的供應(yīng)收稿日期~200405—18作者簡(jiǎn)介：雷~(1974一)，男，湖北武漢人，武漢大學(xué)商學(xué)院講師，博士研究生，主要研究方向?yàn)槲锪髋c供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略管理。68科技進(jìn)步與對(duì)策11月號(hào)2004商開(kāi)展JIT配送而不用或僅僅支付少量的額外費(fèi)用。相反，小制造商就因?yàn)闊o(wú)法取得供應(yīng)商的合作而很難做到這一點(diǎn)。日本的汽車(chē)制造商之所以能充分推行JIT方式是由于日本汽

9、車(chē)產(chǎn)業(yè)特殊的結(jié)構(gòu)。日本的汽車(chē)零部件供應(yīng)商大都依附于豐田等幾家大的汽車(chē)制造商。他們之間的關(guān)系是非對(duì)稱(chēng)的。小的供應(yīng)商除了合作外別無(wú)選擇，盡管JIT增加了他們的成本和庫(kù)存水平。豐田公司對(duì)供應(yīng)商送來(lái)的產(chǎn)品無(wú)須檢查就可使用，是因?yàn)樨S田公司對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理全過(guò)程都進(jìn)行檢查。JIT生產(chǎn)方式是通過(guò)將零部件企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程與汽車(chē)的生產(chǎn)過(guò)程緊密連接而實(shí)現(xiàn)的。這也是外國(guó)汽車(chē)商在進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)面臨的劣勢(shì)之一。(3)運(yùn)營(yíng)控制。大的制造商對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品施以嚴(yán)格的質(zhì)

10、量標(biāo)準(zhǔn)(如ISO9000)，并要求他們不斷改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量。這一質(zhì)量要求在很多企業(yè)已經(jīng)制度化，并作為他們選擇供應(yīng)商的重要因素。很多供應(yīng)商由于不能達(dá)到嚴(yán)格的質(zhì)量要求而被排除在外。在供應(yīng)鏈中，強(qiáng)大的零售商也會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈中的其他成員施加各種運(yùn)營(yíng)控制。在20世紀(jì)80年代，美國(guó)的零售商們?cè)?jīng)要求制造商在產(chǎn)品包裝上印制條形碼以便于顧客付款時(shí)的電子掃描。大的零售商還要求廠家提供定制產(chǎn)品，規(guī)定產(chǎn)品的型號(hào)、顏色、尺寸、送貨時(shí)間、送貨量等，廠家不接受就以取消其

11、供貨資格相威脅。(4)渠道結(jié)構(gòu)控制。制造商與經(jīng)銷(xiāo)商在分配產(chǎn)品的銷(xiāo)售區(qū)域問(wèn)題上也面臨沖突。制造商希望增加經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量以增加產(chǎn)品的總銷(xiāo)售量，但這會(huì)影響每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售量及利潤(rùn)。因此現(xiàn)有的經(jīng)銷(xiāo)商往往不希望在自己的銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)增加新的經(jīng)銷(xiāo)商。另一個(gè)問(wèn)題是目前越來(lái)越多的零售商不經(jīng)過(guò)批發(fā)商而直接與制造商進(jìn)行交易。制造商也設(shè)立直銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，而這與零售商也存在利益沖突。有時(shí)強(qiáng)大的制造商會(huì)要求他們的經(jīng)銷(xiāo)商不得銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)產(chǎn)品。反過(guò)來(lái)，強(qiáng)大的零售商也要求制

12、造商給予某一產(chǎn)品獨(dú)家銷(xiāo)售的權(quán)力，或限制經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)目。(5)信息控制。信息是供應(yīng)鏈權(quán)力博弈中決定各方強(qiáng)弱的主要來(lái)源。當(dāng)一方擁有信息或扭曲信息時(shí)，它的權(quán)力會(huì)得到加強(qiáng)。企業(yè)可以通過(guò)擁有信息而獲得權(quán)力，大企業(yè)可以運(yùn)用他們的權(quán)力獲取信息。企業(yè)間信息交換的手段之一是電子數(shù)據(jù)交換(EDI)。通過(guò)采用EDI傳送標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)文本，企業(yè)大大減少了定單處理的成本。但是，使用EDI的問(wèn)題之一在于各個(gè)企業(yè)開(kāi)發(fā)自己的EDI系統(tǒng)，而小企業(yè)不得不與這些E—DI系統(tǒng)兼容。大

13、企業(yè)如沃爾瑪、福特等強(qiáng)迫它的供應(yīng)商采用自己的EDI標(biāo)準(zhǔn)，小企業(yè)不得不進(jìn)行大量投資，購(gòu)買(mǎi)軟硬件，培訓(xùn)人員，以及重組業(yè)務(wù)流程以滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。根據(jù)1994年美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查，55％以上的企業(yè)采用EDI是因?yàn)樗鼈兊闹饕蛻?hù)或供應(yīng)商要求如此。而小企業(yè)一旦采用某個(gè)大企業(yè)的EDI標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)由于操作習(xí)慣、人員培訓(xùn)、設(shè)備投資等的緣故而面臨較高的轉(zhuǎn)換成本。小企業(yè)一旦被”鎖住”，就在交易中越來(lái)越處于劣勢(shì)。在供應(yīng)鏈中施加權(quán)力的企業(yè)會(huì)遭到抵抗。在供應(yīng)鏈中利益受到

14、侵害的企業(yè)也會(huì)采取一些報(bào)復(fù)措施。抵制大企業(yè)濫用權(quán)力的一種措施就是部分或完全終止與其交易。有時(shí)，受到損害的一方甚至采取與原合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作的方法來(lái)反擊。若制造商試圖跳過(guò)中間商而開(kāi)始采取直銷(xiāo)的方式，原來(lái)的中間商會(huì)拒絕銷(xiāo)售其產(chǎn)品，甚至與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作來(lái)報(bào)復(fù)。但這些報(bào)復(fù)措施往往導(dǎo)致供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的破裂，因此成本很高，對(duì)雙方都有損失。4建議如上所述，供應(yīng)鏈中的權(quán)力沖突往往導(dǎo)致供應(yīng)鏈聯(lián)盟的失敗。那么，如何才能避免供應(yīng)鏈聯(lián)盟的失敗呢不少人提

15、出，出路在于供應(yīng)鏈各成員要彼此信任。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟就是在相互信任的基礎(chǔ)上，通過(guò)共享信息，優(yōu)化流程，降低交易成本，更好地服務(wù)顧客來(lái)實(shí)現(xiàn)整體效率的提高，從而實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏的結(jié)果。然而，信任的基礎(chǔ)是平等互利。合作雖然帶來(lái)整體更大的利益，但并不能保證利益的分配是平等的。聯(lián)盟的各方畢竟是不同的企業(yè)，從根本上都在追求自身利潤(rùn)的最大化。因此，權(quán)力較大的一方會(huì)有動(dòng)力利用自身的地位，力求在聯(lián)盟中獲取最大的利益，甚至不惜犧牲弱者的利益。這樣，信任的基礎(chǔ)會(huì)漸

16、漸受到侵蝕，最終導(dǎo)致聯(lián)盟的破裂。我們可以從經(jīng)濟(jì)學(xué)中的委托一代理理論來(lái)尋求借鑒。在委托一代理理論中，由于存在信息不對(duì)稱(chēng)，當(dāng)代理人的利益與委托人的利益相沖風(fēng)險(xiǎn)”行為。委托人在追求效用最大化的同時(shí)，必須考慮代理人自身的利益。也就是必須滿(mǎn)足“參與約束”與“激勵(lì)相容”兩個(gè)條件?！皡⑴c約束”指的是委托人為讓代理人接受契約，代理人接受契約的期望效用應(yīng)該不小于從事其他活動(dòng)提供的效用值。“激勵(lì)相容”指的是代理人努力工作的期望效用必須大于他偷懶或產(chǎn)生“敗德

17、行為”時(shí)的效用值。供應(yīng)鏈聯(lián)盟可以看作是一項(xiàng)長(zhǎng)期契約安排，各方的關(guān)系是多重委托一代理關(guān)系。為防止一些成員濫用權(quán)力等機(jī)會(huì)主義行為聯(lián)盟契約也必須滿(mǎn)足“參與約束”與“激勵(lì)相容”兩個(gè)條件?！皡⑴c約束”指成員保留在聯(lián)盟內(nèi)部的長(zhǎng)期利益必須大于他退出聯(lián)盟的長(zhǎng)期利益。也就是成員從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中分配到的利益必須大于他不參加聯(lián)盟的利益。“激勵(lì)相容”約束在這里指的是成員產(chǎn)生濫用權(quán)力等“敗德行為”的長(zhǎng)期利益必須小于他采取合作態(tài)度的長(zhǎng)期利益。這樣權(quán)力濫用的行為才能避

18、免。由于供應(yīng)鏈聯(lián)盟各個(gè)成員互為委托人和代理人，因此，要使得聯(lián)盟具有穩(wěn)定性，每個(gè)成員都必須滿(mǎn)足這兩個(gè)條件?？傊?，供應(yīng)鏈管理是通過(guò)供產(chǎn)銷(xiāo)鏈條上的各個(gè)企業(yè)的緊密合作來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的利益。各成員間地位的不平等與利益的不一致會(huì)引發(fā)權(quán)力的沖突，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈聯(lián)盟的解體。通過(guò)設(shè)計(jì)滿(mǎn)足“參與約束”與“激勵(lì)相容”條件的契約，才能激發(fā)各個(gè)成員的合作動(dòng)機(jī)，實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。參考文獻(xiàn)：[1]ChadesLMunson，MeirJRosenblan，andZehava