以tcl個(gè)案分析我國(guó)企業(yè)走出去戰(zhàn)略

1、以TCL個(gè)案分析我國(guó)企業(yè)走出去“戰(zhàn)略我國(guó)經(jīng)歷了二十多年的改革開放，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展取得顯著的成績(jī)，為了加速我國(guó)經(jīng)濟(jì)走向國(guó)際化，1992年黨的十四大報(bào)告中提出了“積極擴(kuò)大我國(guó)的對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”的方針；2000年九屆人大三次會(huì)議將企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提到戰(zhàn)略高度，即“走出去”戰(zhàn)略，2001年九屆人大四次會(huì)將。走出去”戰(zhàn)略列為國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展“十五規(guī)劃”中去。在這個(gè)大背景下，TCL積極響應(yīng)國(guó)家的政策，逐步開始了自己走向國(guó)際化的歷程!一TQ。走出去

2、。的幾個(gè)階段及戰(zhàn)略選擇分析㈠TCL海外發(fā)展的幾個(gè)階段TCL首選的海外市場(chǎng)是越南。1999年TCL利用收購(gòu)香港陸氏公司在越南的彩電工廠為契機(jī)，成立越南分公司，正式進(jìn)入越南市場(chǎng)。隨后TCL在印度、中國(guó)香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、泰國(guó)、墨西哥，中東和澳大利亞等國(guó)家和地區(qū)分別設(shè)立分公司，以自有品牌開拓和經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。TCL自2002年開始逐漸把發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。2002年，TCL收購(gòu)德國(guó)的施耐德公司，2003收購(gòu)美國(guó)的Go

3、video公司，2004年TCL與阿爾卡特合資成立移動(dòng)電話公司，同年收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的彩電部門成立全球最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)TTE(TCLThomsonElectronics，TCL占67％的股份)。目前，TCL彩電業(yè)務(wù)的全球營(yíng)銷布局有五大市場(chǎng)構(gòu)成：在中國(guó)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)以推廣TCL品牌彩電為主，在歐洲市場(chǎng)以推廣湯姆遜品牌彩集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2007‘9月下旬刊(總第243期)文／桑啟源電為主，在北美市場(chǎng)以推廣RCA品牌彩電為主；另外一個(gè)市場(chǎng)是策略性

4、OEM業(yè)務(wù)市場(chǎng)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的難題和對(duì)策l品牌和銷售渠道難題走出國(guó)門，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)即使是國(guó)內(nèi)品牌，在開拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)的價(jià)值非常有限。其次，由于我國(guó)企業(yè)的實(shí)力相對(duì)較弱，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)也不多，所以在目標(biāo)市場(chǎng)建立有效的分銷渠道的難度會(huì)更大。2國(guó)際化人才難覓絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)，也缺乏對(duì)國(guó)際化人才的積累，所以在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，首先就遇到人才缺乏的困難。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此，必須把大力培養(yǎng)大批國(guó)際型經(jīng)營(yíng)人才作為一項(xiàng)重大戰(zhàn)

5、略措施來(lái)抓，建立人才培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲制度，確保海外經(jīng)營(yíng)管理人員的素質(zhì)不斷提高。隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及我國(guó)逐漸融入世界經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，要想在世界市場(chǎng)中與大型跨國(guó)公司抗衡，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，提高自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，“走出去”是一個(gè)必然的選擇。但由于我國(guó)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展還處在初級(jí)階段，經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)還比較欠缺，在國(guó)際化進(jìn)程中不能急功近利，要注意虛心向有名的經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，并結(jié)合自身實(shí)際，有創(chuàng)造性的走出符合自己的道路!(作者單位：四川大學(xué)公共管理學(xué)鰳萬(wàn)方數(shù)據(jù)以

6、TCL個(gè)案分析我國(guó)企業(yè)走出去“戰(zhàn)略我國(guó)經(jīng)歷了二十多年的改革開放，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展取得顯著的成績(jī)，為了加速我國(guó)經(jīng)濟(jì)走向國(guó)際化，1992年黨的十四大報(bào)告中提出了“積極擴(kuò)大我國(guó)的對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”的方針；2000年九屆人大三次會(huì)議將企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提到戰(zhàn)略高度，即“走出去”戰(zhàn)略，2001年九屆人大四次會(huì)將。走出去”戰(zhàn)略列為國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展“十五規(guī)劃”中去。在這個(gè)大背景下，TCL積極響應(yīng)國(guó)家的政策，逐步開始了自己走向國(guó)際化的歷程!一TQ。走出去。

7、的幾個(gè)階段及戰(zhàn)略選擇分析㈠TCL海外發(fā)展的幾個(gè)階段TCL首選的海外市場(chǎng)是越南。1999年TCL利用收購(gòu)香港陸氏公司在越南的彩電工廠為契機(jī)，成立越南分公司，正式進(jìn)入越南市場(chǎng)。隨后TCL在印度、中國(guó)香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、泰國(guó)、墨西哥，中東和澳大利亞等國(guó)家和地區(qū)分別設(shè)立分公司，以自有品牌開拓和經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。TCL自2002年開始逐漸把發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。2002年，TCL收購(gòu)德國(guó)的施耐德公司，2003收購(gòu)美國(guó)的Gov

8、ideo公司，2004年TCL與阿爾卡特合資成立移動(dòng)電話公司，同年收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的彩電部門成立全球最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)TTE(TCLThomsonElectronics，TCL占67％的股份)。目前，TCL彩電業(yè)務(wù)的全球營(yíng)銷布局有五大市場(chǎng)構(gòu)成：在中國(guó)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)以推廣TCL品牌彩電為主，在歐洲市場(chǎng)以推廣湯姆遜品牌彩集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2007‘9月下旬刊(總第243期)文／桑啟源電為主，在北美市場(chǎng)以推廣RCA品牌彩電為主；另外一個(gè)市場(chǎng)是策略性O(shè)

9、EM業(yè)務(wù)市場(chǎng)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的難題和對(duì)策l品牌和銷售渠道難題走出國(guó)門，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)即使是國(guó)內(nèi)品牌，在開拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)的價(jià)值非常有限。其次，由于我國(guó)企業(yè)的實(shí)力相對(duì)較弱，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)也不多，所以在目標(biāo)市場(chǎng)建立有效的分銷渠道的難度會(huì)更大。2國(guó)際化人才難覓絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)，也缺乏對(duì)國(guó)際化人才的積累，所以在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，首先就遇到人才缺乏的困難。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此，必須把大力培養(yǎng)大批國(guó)際型經(jīng)營(yíng)人才作為一項(xiàng)重大戰(zhàn)略