企業(yè)并購下的人力資源整合

1、冶金企業(yè)文化2011年3期1企業(yè)并購下的人力資源整合■閆明超并購企業(yè)人力資源整合面臨的風險1文化差異帶來的風險企業(yè)文化是企業(yè)中長期經(jīng)營過程中形成的共同理念、基本價值觀、作風和行為規(guī)范的總稱，它是組織領導倡導、培植、并身體力行的結果。在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)差異、地域區(qū)別等原因，導致并購各方在企業(yè)的文化上存在著明顯差異，這些文化差異表現(xiàn)在眾多方面。首先是員工的文化背景的差異。不同地域的企業(yè)會適應當?shù)氐奈幕?，形成獨具特色的企業(yè)文化，

2、一旦并購發(fā)生時，不同企業(yè)的文化沖擊會使員工手足無措，無所適從。第二是精神文化的差異。企業(yè)員工已經(jīng)接受原來企業(yè)的價值觀、經(jīng)營哲學等精神文化，若是遇到新文化的挑戰(zhàn)和沖擊，難免會引起員工的抗拒和排斥。最后是制度文化的差異。企業(yè)的制度文化是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的目標給員工設立的一系列的行為方式和方向。如企業(yè)規(guī)章制度、組織機構、管理制度、行為準則等。企業(yè)并購后必然對企業(yè)的組織機構、管理規(guī)范進行調(diào)整，而被并購企業(yè)的員工難以適應這個過程，往往對原有體制抱

3、有懷念之情。這是員工在潛意識里對新制度文化抱有抵觸心理，在一定程度上造成組織沖突的原因。2核心員工流失的風險核心員工是掌握著企業(yè)的核心技術包括核心管理技術和核心業(yè)務技術的人。他們掌握著企業(yè)的核心競爭力。根據(jù)管理學中著名的8020原理，公司的80％的銷量和利潤是由20％的員工創(chuàng)造的，這20％的員工對于公司來說就是核心員工，核心員工的流失意味著公司利潤源泉的枯竭，他們對于公司的生存至關重要。同時核心員工還掌握著公司的商業(yè)機密，一旦被競爭對手

4、挖去，后果將不堪設想。3裁員的風險大多數(shù)并購事件中，公司對于一些對新體制構成障礙的人員，必須付出各種成本加以裁減，這些成本包括經(jīng)濟成本、時間成本以及機會成本。裁員對留任員工的心理會產(chǎn)生較大的沖擊，他們會對被裁減者產(chǎn)生“兔死狐悲”的同情，還會產(chǎn)生對管理層的不信任感以及對自身未來的不確定感。這些感覺使“幸存者”感到沮喪、失望和不滿，從而把個人利益作為主要的行為取向，取代了對企業(yè)利益的關注。企業(yè)并購中的人力資源整合策略1成立整合小組小組的任務

5、是對并購企業(yè)雙方的企業(yè)文化、管理方式進行深入的考察、評估、對比，并做出相對應的整合方案。在這個過程中，人力資源部門應扮演指導者的角色，特別是在并購前，必須向員工解釋合并的理由，澄清預期以及說明當前最重要的事。2消除人力資源制度障礙由于并購企業(yè)雙方管理方式的差異，在員工管理制度各方面存在較大的差別。比如在薪酬結構、薪酬水平、福利、績效考核制度等方面必然有較大的差異，這些都是員工的既得利益，也是最容易引發(fā)沖突的地方，這就要求管理者在并購之前

6、充分考慮到制度差別，整合現(xiàn)有人力資源制度，制定與新體制相適應的薪酬福利制度，進行科學的績效管理。3構建企業(yè)與員工的心理契約心理契約是伴隨著勞動關系的建立而產(chǎn)生的，是員工與企業(yè)之間的一種無形的契約關系。在并購之前員工與企業(yè)的這種心理契約是穩(wěn)定的、和諧的，在心理上是相互認知，相互依存的。一旦發(fā)生并購，這種契約被打破，員工心理會產(chǎn)生巨大的波動，對未來角色的一種迷茫和擔憂隨之而生，懷疑企業(yè)的承諾以及將來個人在企業(yè)的角色位置，嚴重者甚至會采取離職

7、、破壞等不理智行為。管理人員特別是人力資源管理者應及時消除員工的疑慮和恐慌，引導他們盡快建立對企業(yè)的認同感，重建并購企業(yè)與員工的心理契約。4重塑溝通渠道及文化無論是核心員工的流失還是員工工作效率的降低，都與企業(yè)信息的溝通障礙有重大關系，因此保證持續(xù)有效的溝通，整合現(xiàn)有人力資源和企業(yè)文化，將起到至關重要的作用。在企業(yè)并購導致的文化碰撞之中，員工心理變化的劇烈程度受信息的影響最為強烈，在并購之前就應該由并購小組及時向所有涉及的員工公布整合方

8、案，以便使員工找準位置，定位好角色并把握好機會，及時融入到新的工作環(huán)境之中去。卷首篇卷首篇冶金企業(yè)文化2011年3期1企業(yè)并購下的人力資源整合■閆明超并購企業(yè)人力資源整合面臨的風險1文化差異帶來的風險企業(yè)文化是企業(yè)中長期經(jīng)營過程中形成的共同理念、基本價值觀、作風和行為規(guī)范的總稱，它是組織領導倡導、培植、并身體力行的結果。在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)差異、地域區(qū)別等原因，導致并購各方在企業(yè)的文化上存在著明顯差異，這些文化差異表現(xiàn)在眾多

9、方面。首先是員工的文化背景的差異。不同地域的企業(yè)會適應當?shù)氐奈幕纬瑟毦咛厣钠髽I(yè)文化，一旦并購發(fā)生時，不同企業(yè)的文化沖擊會使員工手足無措，無所適從。第二是精神文化的差異。企業(yè)員工已經(jīng)接受原來企業(yè)的價值觀、經(jīng)營哲學等精神文化，若是遇到新文化的挑戰(zhàn)和沖擊，難免會引起員工的抗拒和排斥。最后是制度文化的差異。企業(yè)的制度文化是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的目標給員工設立的一系列的行為方式和方向。如企業(yè)規(guī)章制度、組織機構、管理制度、行為準則等。企業(yè)并購后必

10、然對企業(yè)的組織機構、管理規(guī)范進行調(diào)整，而被并購企業(yè)的員工難以適應這個過程，往往對原有體制抱有懷念之情。這是員工在潛意識里對新制度文化抱有抵觸心理，在一定程度上造成組織沖突的原因。2核心員工流失的風險核心員工是掌握著企業(yè)的核心技術包括核心管理技術和核心業(yè)務技術的人。他們掌握著企業(yè)的核心競爭力。根據(jù)管理學中著名的8020原理，公司的80％的銷量和利潤是由20％的員工創(chuàng)造的，這20％的員工對于公司來說就是核心員工，核心員工的流失意味著公司利潤

11、源泉的枯竭，他們對于公司的生存至關重要。同時核心員工還掌握著公司的商業(yè)機密，一旦被競爭對手挖去，后果將不堪設想。3裁員的風險大多數(shù)并購事件中，公司對于一些對新體制構成障礙的人員，必須付出各種成本加以裁減，這些成本包括經(jīng)濟成本、時間成本以及機會成本。裁員對留任員工的心理會產(chǎn)生較大的沖擊，他們會對被裁減者產(chǎn)生“兔死狐悲”的同情，還會產(chǎn)生對管理層的不信任感以及對自身未來的不確定感。這些感覺使“幸存者”感到沮喪、失望和不滿，從而把個人利益作為主

12、要的行為取向，取代了對企業(yè)利益的關注。企業(yè)并購中的人力資源整合策略1成立整合小組小組的任務是對并購企業(yè)雙方的企業(yè)文化、管理方式進行深入的考察、評估、對比，并做出相對應的整合方案。在這個過程中，人力資源部門應扮演指導者的角色，特別是在并購前，必須向員工解釋合并的理由，澄清預期以及說明當前最重要的事。2消除人力資源制度障礙由于并購企業(yè)雙方管理方式的差異，在員工管理制度各方面存在較大的差別。比如在薪酬結構、薪酬水平、福利、績效考核制度等方面必

13、然有較大的差異，這些都是員工的既得利益，也是最容易引發(fā)沖突的地方，這就要求管理者在并購之前充分考慮到制度差別，整合現(xiàn)有人力資源制度，制定與新體制相適應的薪酬福利制度，進行科學的績效管理。3構建企業(yè)與員工的心理契約心理契約是伴隨著勞動關系的建立而產(chǎn)生的，是員工與企業(yè)之間的一種無形的契約關系。在并購之前員工與企業(yè)的這種心理契約是穩(wěn)定的、和諧的，在心理上是相互認知，相互依存的。一旦發(fā)生并購，這種契約被打破，員工心理會產(chǎn)生巨大的波動，對未來角色

14、的一種迷茫和擔憂隨之而生，懷疑企業(yè)的承諾以及將來個人在企業(yè)的角色位置，嚴重者甚至會采取離職、破壞等不理智行為。管理人員特別是人力資源管理者應及時消除員工的疑慮和恐慌，引導他們盡快建立對企業(yè)的認同感，重建并購企業(yè)與員工的心理契約。4重塑溝通渠道及文化無論是核心員工的流失還是員工工作效率的降低，都與企業(yè)信息的溝通障礙有重大關系，因此保證持續(xù)有效的溝通，整合現(xiàn)有人力資源和企業(yè)文化，將起到至關重要的作用。在企業(yè)并購導致的文化碰撞之中，員工心理變