論并購整合對并購戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵意義——基于ibm成功收購普華永道咨詢公司的思考

1、毒善E經(jīng)營管理論并購整合對并購戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵意義一一基于IBM成功收購普華永道咨詢公司的思考鄒希擊青(西南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院四川成都611130)摘要:本文從并購概念入手，分析了并購之所以發(fā)生頻繁也失敗頻繁的原因，并通過對IBM收購普華永遠公司后的成功的并購整合進行了業(yè)務(wù)及企業(yè)文化整合方面分析，提出了企業(yè)在進行并購整合過程中應(yīng)重視的一些重要事項。關(guān)鍵詞:并購失敗原因并購整合中圖分類號:TQ336.1文獻標識碼:A文章編號:16730992

2、(201008002801一、并購概述兼并是指兩家或更多的獨立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常是由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。并購是指一家公司(出價者或者收購方)購買另一家公司(目標公司或被收購方)的大部分資產(chǎn)或證券，其目的通常是重組被收購公司的經(jīng)營。兼并與收購合稱并購，是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略，其本質(zhì)特征是經(jīng)營資源、支配權(quán)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)并購活動是企業(yè)實施總體戰(zhàn)略時必須充分運用的戰(zhàn)略手段。無論采取何種總體戰(zhàn)略，

3、企業(yè)都經(jīng)常會涉及到自身的進入戰(zhàn)略問題，企業(yè)的并購為有效的企業(yè)“進入“提供了戰(zhàn)略手段，同時并購也是企業(yè)進行資本運作的重要戰(zhàn)略手段。二、中國企業(yè)并購頻繁失敗的原因探析正因為并購是企業(yè)進入一個不太熟悉的市場，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略多元化的快捷途徑，是企業(yè)降低運營成本，提升企業(yè)價值的有效方法。在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)為了追逐利潤或分散風(fēng)險，往往會選擇并購這一方式。然而，并購的結(jié)果卻未必能盡如人意。據(jù)麥肯錫的調(diào)查統(tǒng)計全球并購案的失敗率在609品以上甚

4、至更多。中國并購案的失敗且在更高達909毛。失敗的原因除了在選擇并購對象上的失誤和對自身實力評估偏差之外，一些經(jīng)研究可行并且也完成并購子續(xù)的并購最終還是走向了失敗，究其原因在于當兩個或多個企業(yè)兼并為一體時，各企業(yè)子系統(tǒng)的一體化出現(xiàn)了困難且無法調(diào)和。企業(yè)是一個有機體，企業(yè)的資產(chǎn)不是獨立存在的，而總是相豆關(guān)聯(lián)的，表現(xiàn)為一個整體的效應(yīng)。一項研究表明有80%的收購公司沒有分析被收購公司的組織匹配問題，如業(yè)務(wù)活動、人事制度、企業(yè)文化等，而恰恰這些

5、方面的整合是最困難也是決寇并購案最終能否成功的關(guān)鍵因素。三、IBM收購普華永道咨詢公司帶來的戰(zhàn)略啟示2002年7月30日夜，美國IT巨頭IBM宣布，出資35億美元收購全球第一大會計師事務(wù)所→一一美國普華永道旗下的咨詢子公司(PWC)。交易完成后，普華永道的大約3萬名雇員并入IBM，原IBM全球技術(shù)服務(wù)事業(yè)部加上原普華永道咨詢公司組成了→個全新的服務(wù)部門一IBM全球服務(wù)事業(yè)部c在IBM所做的一系列并購業(yè)務(wù)中，并購普華永道的咨詢業(yè)務(wù)部門無疑

6、是最成功的生意之這一次成功收購得益于良好的時機一IBM僅以35億美元的價格便收購了年收入約為49億美元的PWC，而僅僅兩年前惠普曾經(jīng)也試圖收購普華咨詢，卻因180億美元的報價而退卻，不得不說IBM是撿了個大便宜。但我認為，這次并購能最終成功最關(guān)鍵的還是在于IBM在并購后對兩個公司業(yè)務(wù)活動以及企業(yè)文化等的良好整合。(一)業(yè)務(wù)活動整合業(yè)務(wù)活動整合是指要聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)調(diào)采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷及財務(wù)等各項職能活動。首先來說，IBM與普華咨詢

7、的經(jīng)營業(yè)務(wù)是一脈相承的關(guān)系的。IBM作為IT行業(yè)的領(lǐng)先者，信息行業(yè)中的一些頂級公司都和IBM有著很深的淵源。而j普華咨詢的主要收入來自于IT咨詢，其咨詢業(yè)務(wù)實力強勁，在全球有大量高端客戶，旗下更有一大批經(jīng)驗豐富的咨詢師，并購普華咨詢不但能將這批高端客戶攬人懷中，而且將極大地補充IBM的咨詢實力。另外，通過收購普華咨詢，IBM建立起了端到端的整體咨詢產(chǎn)品線，IBMi:lJ以和客戶從戰(zhàn)略咨詢開始，到管理咨詢再到IT咨詢的一整套服務(wù)，發(fā)現(xiàn)客戶

8、存在的問題，并給出全國的解決方案。順便可以將IBM的服務(wù)器和存儲產(chǎn)品銷售給客戶。普華咨詢的加入使得IBM的服務(wù)產(chǎn)品更加的完善，從為客戶發(fā)現(xiàn)問題到分析咨詢最后到提供解決方案一條龍式服務(wù)。已經(jīng)能夠提供更有價值的商業(yè)流程外包服務(wù)，為客戶節(jié)約大量.28.Ih~r~i~gChina魁fJ中閣的時間和精力，普華咨詢的實力保障也使得IBM的業(yè)務(wù)活動更具競爭力。由此可見，并購對象與自身的業(yè)務(wù)相關(guān)性和可延展性以及并購之后如何將并購對象的業(yè)務(wù)良好地融入自身

9、的產(chǎn)品或服務(wù)系統(tǒng)，增加自身服務(wù)質(zhì)量及品牌價值是決定并購的可贏利性的關(guān)鍵因素。(二)企業(yè)文化整合企業(yè)文化史企業(yè)經(jīng)營中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)‘運作的切方面。并購后，只有買方與目標企業(yè)在文化上達到整合，才意味著雙方真正的融合。IBM在并購普華咨詢的初期的文化碰撞也是相當激勵的:在過去的普華永道公司里，因為公司的人數(shù)并不多，而且是以合伙人制度來進行管理的，所以決策速度非常快。以往因為項目繁忙，所以職員往往同時子上會有好幾張機票

10、，可以隨時按工作需要改簽。但是，現(xiàn)在在IBM公司里，出差要提前三天申請，層層匯報及審批，制度非常嚴格，尤其是在報銷的審批上。另外，IBM的“大公司文化“還體現(xiàn)在決策的穩(wěn)重上。以前普華永道咨詢的決策速度比較快。但是現(xiàn)在一份已經(jīng)向客戶遞交的項目提案，需要在IBM公司內(nèi)部先經(jīng)過三遍審核，在變?yōu)榇灥暮贤斑€要再經(jīng)過若干遍審核。往往客戶都對項目提案表示同意了，IBM自己的審批流程還沒有走完。并不能說哪→種做法好哪一種不好，但截然相反的兩種文化如

11、不加以良好整合必定會影響IBM的未來發(fā)展。IBM在并購整合中采取了這樣的遞進式工作步驟:風(fēng)險評估(人力資源風(fēng)險為主)→合作受益者評估→現(xiàn)有文化評估→高層次目標文化評估→建立觀點操作原則→建立目標文化藍圖和轉(zhuǎn)型方法→創(chuàng)建新的管理模式→區(qū)域和內(nèi)部工作流程再造→工作氛圍調(diào)查和問題解決→團體工作具體問題調(diào)查和解決。這其中，高層次目標文化評估中遇到了大問題，IBM商業(yè)服務(wù)部原有的銷售文化、子公司上市模式、在一定權(quán)力下的集中決策、高層管理部提供具體

12、導(dǎo)向、公開正式的上下級共同模式等特點分別對應(yīng)遇到普華永道原有的服務(wù)文化、合作者管理客戶關(guān)系的上市模式、分散式?jīng)Q策、整個組織領(lǐng)導(dǎo)負有廣泛的職責(zé)、注重非正式的信息溝通等特點。IBM用整合小組協(xié)調(diào)和細化了差異，最終致力于形成了新的企業(yè)在咨詢服務(wù)統(tǒng)一的目標文化體系。文化整合是并購整合中最棘手的問題，精神文化整合是其中的核心，也是最難以整合的部分。它包含了員工的價值觀念和思維方式。這也就是為何如此多的跨國并購案例由于文化整合不住而失敗的原因。文化

13、整合需要自并購之初始就納入考慮引起重視，包括深入分析目標企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點，分析其與買方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，取其精華去其糟柏，從而形成一種優(yōu)秀的、有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并很好地在目標企業(yè)中推行，使雙方實現(xiàn)真正的融合。四、結(jié)束語隨著經(jīng)濟發(fā)展和全球化的步伐的不斷加快，中國企業(yè)必將更多地通過并購的方式實現(xiàn)自身多元化的發(fā)展或者開拓海外的新興市場。中國經(jīng)濟實力雖然日益強大，但是如何在“不差錢“的情況下成功實現(xiàn)并購，

14、降低大大高于全球水平的并購失敗率，避免不必要的資產(chǎn)損失才是中國企業(yè)需要深刻思考并集中解決的問題。IBM對普華永道咨詢公司成功的并購整合或許為我國企業(yè)成功實現(xiàn)并購戰(zhàn)略提供一些值得參考借鑒的部分。參考文獻:[1]企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》李杰清華大學(xué)出版社2∞9年8月版[2]企業(yè)戰(zhàn)略管理新編》李令得華東理工大學(xué)出版社2002年7月版[3]企業(yè)戰(zhàn)咯分析》鄒昭唏首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社2008年3月版2010年6月.毒善E經(jīng)營管理論并購整合對并購戰(zhàn)略成功的關(guān)

15、鍵意義一一基于IBM成功收購普華永道咨詢公司的思考鄒希擊青(西南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院四川成都611130)摘要:本文從并購概念入手，分析了并購之所以發(fā)生頻繁也失敗頻繁的原因，并通過對IBM收購普華永遠公司后的成功的并購整合進行了業(yè)務(wù)及企業(yè)文化整合方面分析，提出了企業(yè)在進行并購整合過程中應(yīng)重視的一些重要事項。關(guān)鍵詞:并購失敗原因并購整合中圖分類號:TQ336.1文獻標識碼:A文章編號:16730992(201008002801一、并購概述兼并

16、是指兩家或更多的獨立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常是由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。并購是指一家公司(出價者或者收購方)購買另一家公司(目標公司或被收購方)的大部分資產(chǎn)或證券，其目的通常是重組被收購公司的經(jīng)營。兼并與收購合稱并購，是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略，其本質(zhì)特征是經(jīng)營資源、支配權(quán)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)并購活動是企業(yè)實施總體戰(zhàn)略時必須充分運用的戰(zhàn)略手段。無論采取何種總體戰(zhàn)略，企業(yè)都經(jīng)常會涉及到自身的進入戰(zhàn)略問題，企業(yè)

17、的并購為有效的企業(yè)“進入“提供了戰(zhàn)略手段，同時并購也是企業(yè)進行資本運作的重要戰(zhàn)略手段。二、中國企業(yè)并購頻繁失敗的原因探析正因為并購是企業(yè)進入一個不太熟悉的市場，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略多元化的快捷途徑，是企業(yè)降低運營成本，提升企業(yè)價值的有效方法。在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)為了追逐利潤或分散風(fēng)險，往往會選擇并購這一方式。然而，并購的結(jié)果卻未必能盡如人意。據(jù)麥肯錫的調(diào)查統(tǒng)計全球并購案的失敗率在609品以上甚至更多。中國并購案的失敗且在更高達909毛

18、。失敗的原因除了在選擇并購對象上的失誤和對自身實力評估偏差之外，一些經(jīng)研究可行并且也完成并購子續(xù)的并購最終還是走向了失敗，究其原因在于當兩個或多個企業(yè)兼并為一體時，各企業(yè)子系統(tǒng)的一體化出現(xiàn)了困難且無法調(diào)和。企業(yè)是一個有機體，企業(yè)的資產(chǎn)不是獨立存在的，而總是相豆關(guān)聯(lián)的，表現(xiàn)為一個整體的效應(yīng)。一項研究表明有80%的收購公司沒有分析被收購公司的組織匹配問題，如業(yè)務(wù)活動、人事制度、企業(yè)文化等，而恰恰這些方面的整合是最困難也是決寇并購案最終能否成

19、功的關(guān)鍵因素。三、IBM收購普華永道咨詢公司帶來的戰(zhàn)略啟示2002年7月30日夜，美國IT巨頭IBM宣布，出資35億美元收購全球第一大會計師事務(wù)所→一一美國普華永道旗下的咨詢子公司(PWC)。交易完成后，普華永道的大約3萬名雇員并入IBM，原IBM全球技術(shù)服務(wù)事業(yè)部加上原普華永道咨詢公司組成了→個全新的服務(wù)部門一IBM全球服務(wù)事業(yè)部c在IBM所做的一系列并購業(yè)務(wù)中，并購普華永道的咨詢業(yè)務(wù)部門無疑是最成功的生意之這一次成功收購得益于良好的

20、時機一IBM僅以35億美元的價格便收購了年收入約為49億美元的PWC，而僅僅兩年前惠普曾經(jīng)也試圖收購普華咨詢，卻因180億美元的報價而退卻，不得不說IBM是撿了個大便宜。但我認為，這次并購能最終成功最關(guān)鍵的還是在于IBM在并購后對兩個公司業(yè)務(wù)活動以及企業(yè)文化等的良好整合。(一)業(yè)務(wù)活動整合業(yè)務(wù)活動整合是指要聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)調(diào)采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷及財務(wù)等各項職能活動。首先來說，IBM與普華咨詢的經(jīng)營業(yè)務(wù)是一脈相承的關(guān)系的。IBM作為I

21、T行業(yè)的領(lǐng)先者，信息行業(yè)中的一些頂級公司都和IBM有著很深的淵源。而j普華咨詢的主要收入來自于IT咨詢，其咨詢業(yè)務(wù)實力強勁，在全球有大量高端客戶，旗下更有一大批經(jīng)驗豐富的咨詢師，并購普華咨詢不但能將這批高端客戶攬人懷中，而且將極大地補充IBM的咨詢實力。另外，通過收購普華咨詢，IBM建立起了端到端的整體咨詢產(chǎn)品線，IBMi:lJ以和客戶從戰(zhàn)略咨詢開始，到管理咨詢再到IT咨詢的一整套服務(wù)，發(fā)現(xiàn)客戶存在的問題，并給出全國的解決方案。順便可以

22、將IBM的服務(wù)器和存儲產(chǎn)品銷售給客戶。普華咨詢的加入使得IBM的服務(wù)產(chǎn)品更加的完善，從為客戶發(fā)現(xiàn)問題到分析咨詢最后到提供解決方案一條龍式服務(wù)。已經(jīng)能夠提供更有價值的商業(yè)流程外包服務(wù)，為客戶節(jié)約大量.28.Ih~r~i~gChina魁fJ中閣的時間和精力，普華咨詢的實力保障也使得IBM的業(yè)務(wù)活動更具競爭力。由此可見，并購對象與自身的業(yè)務(wù)相關(guān)性和可延展性以及并購之后如何將并購對象的業(yè)務(wù)良好地融入自身的產(chǎn)品或服務(wù)系統(tǒng)，增加自身服務(wù)質(zhì)量及品牌價

23、值是決定并購的可贏利性的關(guān)鍵因素。(二)企業(yè)文化整合企業(yè)文化史企業(yè)經(jīng)營中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)‘運作的切方面。并購后，只有買方與目標企業(yè)在文化上達到整合，才意味著雙方真正的融合。IBM在并購普華咨詢的初期的文化碰撞也是相當激勵的:在過去的普華永道公司里，因為公司的人數(shù)并不多，而且是以合伙人制度來進行管理的，所以決策速度非?？?。以往因為項目繁忙，所以職員往往同時子上會有好幾張機票，可以隨時按工作需要改簽。但是，現(xiàn)在在IB

24、M公司里，出差要提前三天申請，層層匯報及審批，制度非常嚴格，尤其是在報銷的審批上。另外，IBM的“大公司文化“還體現(xiàn)在決策的穩(wěn)重上。以前普華永道咨詢的決策速度比較快。但是現(xiàn)在一份已經(jīng)向客戶遞交的項目提案，需要在IBM公司內(nèi)部先經(jīng)過三遍審核，在變?yōu)榇灥暮贤斑€要再經(jīng)過若干遍審核。往往客戶都對項目提案表示同意了，IBM自己的審批流程還沒有走完。并不能說哪→種做法好哪一種不好，但截然相反的兩種文化如不加以良好整合必定會影響IBM的未來發(fā)展。

25、IBM在并購整合中采取了這樣的遞進式工作步驟:風(fēng)險評估(人力資源風(fēng)險為主)→合作受益者評估→現(xiàn)有文化評估→高層次目標文化評估→建立觀點操作原則→建立目標文化藍圖和轉(zhuǎn)型方法→創(chuàng)建新的管理模式→區(qū)域和內(nèi)部工作流程再造→工作氛圍調(diào)查和問題解決→團體工作具體問題調(diào)查和解決。這其中，高層次目標文化評估中遇到了大問題，IBM商業(yè)服務(wù)部原有的銷售文化、子公司上市模式、在一定權(quán)力下的集中決策、高層管理部提供具體導(dǎo)向、公開正式的上下級共同模式等特點分別對

26、應(yīng)遇到普華永道原有的服務(wù)文化、合作者管理客戶關(guān)系的上市模式、分散式?jīng)Q策、整個組織領(lǐng)導(dǎo)負有廣泛的職責(zé)、注重非正式的信息溝通等特點。IBM用整合小組協(xié)調(diào)和細化了差異，最終致力于形成了新的企業(yè)在咨詢服務(wù)統(tǒng)一的目標文化體系。文化整合是并購整合中最棘手的問題，精神文化整合是其中的核心，也是最難以整合的部分。它包含了員工的價值觀念和思維方式。這也就是為何如此多的跨國并購案例由于文化整合不住而失敗的原因。文化整合需要自并購之初始就納入考慮引起重視，包

27、括深入分析目標企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點，分析其與買方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，取其精華去其糟柏，從而形成一種優(yōu)秀的、有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并很好地在目標企業(yè)中推行，使雙方實現(xiàn)真正的融合。四、結(jié)束語隨著經(jīng)濟發(fā)展和全球化的步伐的不斷加快，中國企業(yè)必將更多地通過并購的方式實現(xiàn)自身多元化的發(fā)展或者開拓海外的新興市場。中國經(jīng)濟實力雖然日益強大，但是如何在“不差錢“的情況下成功實現(xiàn)并購，降低大大高于全球水平的并購失敗率，避免不必