蒙牛集團(tuán)供應(yīng)鏈物流成本管理之庫(kù)存管理

1、國(guó)筻堡型堂蒙牛集團(tuán)供應(yīng)鏈物流成本管理之庫(kù)存管理王海玲(內(nèi)蒙古機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院’摘要：本文以蒙牛集團(tuán)冰淇淋公司為研究對(duì)象，介紹了目前該企業(yè)的物流系統(tǒng)在實(shí)際運(yùn)作過程中遇到的困惑，在此基礎(chǔ)上提出了解決困惑的關(guān)鍵點(diǎn)——物流成本管理之庫(kù)存管理。本文重點(diǎn)運(yùn)用了定量方法，嘗試性地對(duì)庫(kù)存成本管理進(jìn)行了測(cè)算和控制。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理物流成本庫(kù)存管理隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的不斷發(fā)展，物流管理對(duì)增進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，降低總費(fèi)用方面成效卓著。當(dāng)前，成本投入高、管理水平低

2、已成為制約我國(guó)物流業(yè)快速發(fā)展的“瓶頸”。因此，如何建立一套完整、合理的物流費(fèi)用和成本管理的方法體系，運(yùn)用科學(xué)、合理的理論和方法加強(qiáng)物流成本控制，已成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)的主要研究課題。蒙牛集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)知名乳品企業(yè)，在供應(yīng)管理系統(tǒng)的改造和優(yōu)化中做了先進(jìn)的嘗試。1蒙牛集團(tuán)冰淇淋公司物流成本管理現(xiàn)狀及管理困惑11內(nèi)部管理困惑：各部門只做成本轉(zhuǎn)移，不做成本消滅由于物流各成本之間存在效益背反，導(dǎo)致大部分職能部門僅從本部門的工作績(jī)效和便利性出發(fā)

3、，配合度較低，畫地為牢。物流調(diào)度部門的任務(wù)是尋找物流服務(wù)水平與物流成本二者的平衡點(diǎn)。但是，現(xiàn)實(shí)中要做到這一點(diǎn)是不大可能的。因?yàn)楦鞑块T對(duì)庫(kù)存的態(tài)度是不一致的，典型的反映如下表：各部門對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不是將成本消滅，而是想方設(shè)法將成本轉(zhuǎn)移到其他部門。雖然庫(kù)存人人有責(zé)，但最終可能人人都不承擔(dān)責(zé)任。從中可以看到物流部門難以控制全部物流成本，有不少是物流部門不能控制的。例如保管費(fèi)中包括了由于過多進(jìn)貨或過多生產(chǎn)而造成積壓的庫(kù)存費(fèi)用，以及緊急運(yùn)輸?shù)壤?/p>

4、發(fā)貨的費(fèi)用。從銷售方面來(lái)看，物流成本并沒有區(qū)分多余的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的不同。例如在墅!j墨型塑墾墮銷售如果總是缺貨或無(wú)足夠的品種，那樣就不能保住用戶。有東西賣不出去沒關(guān)系，有了客戶需求，沒東西賣才最令人頭痛。生產(chǎn)如果大批量生產(chǎn)，就可能降低單位成本和有效的經(jīng)營(yíng)。采購(gòu)如果整批大量購(gòu)進(jìn)，就能降低單位成本。早采購(gòu)，多采購(gòu)，多生產(chǎn)，對(duì)大家來(lái)講就多一些安全，反正是有地方放嘛!財(cái)務(wù)從哪里籌集資金來(lái)支付存貨的貸款庫(kù)存水平應(yīng)更低點(diǎn)。物流調(diào)度這里已經(jīng)沒有貨位

5、，什么也不能再放了。該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的都來(lái)了，庫(kù)存越來(lái)越大，物料短缺的情況卻是越來(lái)越多，生產(chǎn)無(wú)計(jì)劃停產(chǎn)的次數(shù)就會(huì)越來(lái)越多，該發(fā)出的成品發(fā)不出去也就成了惡性循環(huán)。物流成本中，常包含促銷費(fèi)用。12外部管理困惑：物流部門再努力，仍有客戶不滿意每年蒙牛集團(tuán)冰淇淋公司都邀請(qǐng)專業(yè)的咨詢管理公司進(jìn)行內(nèi)部管理和外部客戶服務(wù)的調(diào)研工作。但是從歷年的調(diào)研結(jié)果看，仍有客戶對(duì)服務(wù)不滿意。當(dāng)然，不滿意大客戶數(shù)量畢竟是少數(shù)。與蒙牛創(chuàng)業(yè)初期的服務(wù)水平相比，現(xiàn)在的服

6、務(wù)水平已經(jīng)有了很大的提高和創(chuàng)新。但是為什么即便如此，仍有客戶不滿意一方面，與蒙牛集團(tuán)冰淇淋公司服務(wù)對(duì)象增加、但是客戶層次參差不齊有一定關(guān)系，另一方面，公司管理層對(duì)服務(wù)水平的盲目追求超過了正常的范圍。不過經(jīng)過一些專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，這種現(xiàn)狀已經(jīng)有所改善。在物流服務(wù)水平與物流成本的平衡問題上，應(yīng)該以客戶定成本，即先定服務(wù)水平，再定成本。2蒙牛集團(tuán)冰淇淋公司庫(kù)存管理困惑2。1概括地講，最大的管理困惑是如何消除“牛鞭效應(yīng)”牛鞭效應(yīng)，簡(jiǎn)言之，就是“庫(kù)

7、存放大效應(yīng)”，即每個(gè)環(huán)節(jié)都有放大庫(kù)存的動(dòng)機(jī)，因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都有其管理目標(biāo)和成本控制要求。供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生原因主要有兩方面：一是系(上接第56頁(yè))23集團(tuán)公司相關(guān)的項(xiàng)目管理部門231職責(zé)與權(quán)限a)認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司各項(xiàng)管理制度，組織好經(jīng)營(yíng)管理和施工生產(chǎn)，維護(hù)企業(yè)形象；(②以項(xiàng)目為載體，以項(xiàng)目質(zhì)量、安全、文明施工、進(jìn)度和成本控制為內(nèi)容，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、落實(shí)各項(xiàng)責(zé)任制，最終達(dá)到公司要求的各項(xiàng)指標(biāo)；③負(fù)責(zé)

8、建立健全各項(xiàng)管理制度，選擇、聘任各部門管理人員，確定管理人員職責(zé)，決定薪酬辦法；(D負(fù)責(zé)完成與集團(tuán)公司簽訂的各項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)集團(tuán)公司給予的年度獎(jiǎng)勵(lì)有分配權(quán)；⑤負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目管理部門所轄工程項(xiàng)目的采購(gòu)、分包、預(yù)結(jié)算、技術(shù)、質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理等方面全面形式管理職能；⑥對(duì)于內(nèi)部開展的各項(xiàng)大宗材料及分包工程的招標(biāo)工作，按照市場(chǎng)化、公開、透明的招標(biāo)原則，匯同集團(tuán)公司審計(jì)部門和各項(xiàng)目經(jīng)理部共同完成好各項(xiàng)內(nèi)部招標(biāo)工作。57232工資、獎(jiǎng)金管理辦法①

9、員工工資收入與個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，與集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。堅(jiān)持按貢獻(xiàn)分配的原則，因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，以崗定薪，破除平均主義和論資排輩的現(xiàn)象；以崗位定工資，充分體現(xiàn)同崗?fù)?，多勞多得的工資分配辦法(工資分配試行方案應(yīng)另行上報(bào)公司審批)。(②項(xiàng)目管理部門的年終獎(jiǎng)勵(lì)與部門完成集團(tuán)公司年度管理費(fèi)上繳金額掛鉤，獎(jiǎng)金比例按項(xiàng)目管理部門年度上繳管理費(fèi)的民n％以內(nèi)計(jì)取。獎(jiǎng)金分配方案項(xiàng)目管理部門結(jié)合相關(guān)政策，每年年終由部門管理層集體討論后提出具體分配方案報(bào)集團(tuán)

10、公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。參考文獻(xiàn)：張愛芝淺論工程項(xiàng)目管理模式【JI黑龍江科技信息，2011《20)【2】楊得馨工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)比分析研究IJ】?jī)r(jià)值工程，2012(12)【3】吳清，王通淺談工程項(xiàng)目管理模式【J】?jī)r(jià)值工程，2011(09)萬(wàn)方數(shù)據(jù)|司管理科學(xué)蒙牛集團(tuán)供應(yīng)鏈物流成本管理之庫(kù)存管理王海玲(內(nèi)蒙古機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院)摘要:本文以蒙牛集團(tuán)冰其淋公司為研究對(duì)象，介紹了目前該企業(yè)的物流系統(tǒng)在實(shí)際運(yùn)作過程中遇到的困惑，在此基礎(chǔ)上提出了解決

11、困惑的關(guān)鍵點(diǎn)一一物流成本管理之庫(kù)存管理。本文重點(diǎn)運(yùn)用了定量方法，嘗試性地對(duì)庫(kù)存成本管理進(jìn)行了測(cè)算和控制。關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理物流成本庫(kù)存管理部門典型的反映銷售如果總是缺貨或無(wú)足夠的品種，那樣就不能保住用戶。有東西賣不出去沒關(guān)系，有了客戶需求，沒東西賣才最令人頭痛。生產(chǎn)如果大批量生產(chǎn)，就可能降低單位成本和有效的經(jīng)營(yíng)。采購(gòu)如果整批大量購(gòu)進(jìn)，就能降低單位成本。早采購(gòu)，多采購(gòu)，多生產(chǎn)，對(duì)大家來(lái)講就多一些安全，反正是有地方放嘛!財(cái)務(wù)從哪里籌集資金來(lái)

12、支付存貨的貸款7庫(kù)存水平應(yīng)更低點(diǎn)。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的不斷發(fā)展，物流管理對(duì)增進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，降低總費(fèi)用方面成效卓著。當(dāng)前，成本投入高、管理水平低已成為制約我國(guó)物流業(yè)快速發(fā)展的“瓶頸“。因物流調(diào)度這里已經(jīng)沒有貨位，什么也不能再放了。該來(lái)的不來(lái)，不此，如何建立一套完整、合理的物流費(fèi)用和成本管理的方該來(lái)的都來(lái)了，庫(kù)存越來(lái)越大，物料短缺的情況卻是越來(lái)法體系，運(yùn)用科學(xué)、合理的理論和方法加強(qiáng)物流成本控制，越多，生產(chǎn)無(wú)計(jì)劃停產(chǎn)的次數(shù)就會(huì)越來(lái)越多，該發(fā)出

13、的成已成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)的主要研究課題。蒙牛集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)知名乳品企業(yè)，在供應(yīng)管理系統(tǒng)的改造和優(yōu)化中做了先進(jìn)的嘗試。1蒙牛集團(tuán)冰漠淋公司物流成本管理現(xiàn)狀及管理困惑1.1內(nèi)部管理困惑各部門只做成本轉(zhuǎn)移，不做成本消滅由于物流各成本之間存在效益背反，導(dǎo)致大部分職能部門僅從本部門的工作績(jī)效和便利性出發(fā)，配合度較低，畫地為牢。物流調(diào)度部門的任務(wù)是尋找物流服務(wù)水平與物流成本二者的平衡點(diǎn)。但是，現(xiàn)實(shí)中要做到這一點(diǎn)是不大可能的。因?yàn)楦鞑块T對(duì)庫(kù)存的

14、態(tài)度是不一致的，典型的反映如下表.各部門對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不是將成本消滅，而是想方設(shè)法將成本轉(zhuǎn)移到其他部門。雖然庫(kù)存入人有責(zé)，但最終可能人人都不承擔(dān)責(zé)任。從中可以看到物流部門難以控制全部物流成本，有不少是物流部門不能控制的。例如保管費(fèi)中包括了由于過多進(jìn)貨或過多生產(chǎn)而造成積壓的庫(kù)存費(fèi)用，以及緊急運(yùn)輸?shù)壤獍l(fā)貨的費(fèi)用。從銷售方面來(lái)看，物流成本并沒有區(qū)分多余的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的不同。例如在(上接第56頁(yè))2.3集團(tuán)公司相關(guān)的項(xiàng)目管理部門2.3.1職

15、責(zé)與權(quán)限①認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司各項(xiàng)管理制度，組織好經(jīng)營(yíng)管理和施工生產(chǎn)，維護(hù)企業(yè)形象，②以項(xiàng)目為載體，以項(xiàng)目質(zhì)量、安全、文明施工、進(jìn)度和成本控制為內(nèi)容，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、落實(shí)各項(xiàng)責(zé)任制，最終達(dá)到公司要求的各項(xiàng)指標(biāo)③負(fù)責(zé)建立健全各項(xiàng)管理制度，選擇、聘任各部門管理人員，確定管理人員職責(zé)，決定薪酬辦法④負(fù)責(zé)完成與集團(tuán)公司簽訂的各項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)集團(tuán)公司給予的年度獎(jiǎng)勵(lì)有分配權(quán)1⑤負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目管理部門所轄工程項(xiàng)目的采購(gòu)、分包

16、、預(yù)結(jié)算、技術(shù)、質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理等方面全面形式管理職能⑥對(duì)于內(nèi)部開展的各項(xiàng)大宗材料及分包工程的招標(biāo)工作，按照市場(chǎng)化、公開、透明的招標(biāo)原則，匯同集團(tuán)公司審計(jì)部門和各項(xiàng)目經(jīng)理部共同完成好各項(xiàng)內(nèi)部招標(biāo)工作。57品發(fā)不出去也就成了惡性循環(huán)。物流成本中，常包含促銷費(fèi)用。1.2外部管理困惑:物流部門再努力，仍有客戶不滿意每年蒙牛集團(tuán)冰溟淋公司都邀請(qǐng)專業(yè)的咨詢管理公司進(jìn)行內(nèi)部管理和外部客戶服務(wù)的調(diào)研工作。但是從歷年的調(diào)研結(jié)果看，仍有客戶對(duì)

17、服務(wù)不滿意。當(dāng)然，不滿意大客戶數(shù)量畢竟是少數(shù)。與蒙牛創(chuàng)業(yè)初期的服務(wù)水平相比，現(xiàn)在的服務(wù)水平已經(jīng)有了很大的提高和創(chuàng)新。但是為什么即便如此，仍有客戶不滿意一方面，與蒙牛集團(tuán)冰漠淋公司服務(wù)對(duì)象增加、但是客戶層次參差不齊有一定關(guān)系，另一方面，公司管理層對(duì)服務(wù)水平的盲目追求超過了正常的范圍。不過經(jīng)過一些專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，這種現(xiàn)狀已經(jīng)有所改善。在物流服務(wù)水平與物流成本的平衡問題上，應(yīng)該以客戶定成本，即先定服務(wù)水平，再定成本。2蒙牛集團(tuán)冰漠淋公司庫(kù)存管

18、理困惑2.1概括地講，最大的管理困惑是如何消除“牛鞭效應(yīng)“牛鞭效應(yīng)，簡(jiǎn)言之，就是“庫(kù)存放大效應(yīng)即每個(gè)環(huán)節(jié)都有放大庫(kù)存的動(dòng)機(jī)，因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都有其管理目標(biāo)和成本控制要求。供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生原因主要有兩方面:一是系2.3.2工資、獎(jiǎng)金管理辦法①員工工資收入與個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，與集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。堅(jiān)持按貢獻(xiàn)分配的原則，因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，以崗定薪，破除平均主義和論資排輩的現(xiàn)象以崗位定工資，充分體現(xiàn)同崗?fù)?，多勞多得的工資分配辦法(工資分配試

19、行方案應(yīng)另行上報(bào)公司審批)。②項(xiàng)目管理部門的年終獎(jiǎng)勵(lì)與部門完成集團(tuán)公司年度管理費(fèi)上繳金額掛鉤，獎(jiǎng)金比例按項(xiàng)目管理部門年度上繳管理費(fèi)的民n%以內(nèi)計(jì)取。獎(jiǎng)金分配方案項(xiàng)目管理部門結(jié)合相關(guān)政策，每年年終由部門管理層集體討論后提出具體分配方案報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。參考文獻(xiàn):[1J張愛芝淺論工程項(xiàng)目管理模式[JJ.黑龍江科技信息，2011(20)[2J楊得馨.工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)比分析研究[JJ價(jià)值工程，2012(12)[3J吳清，王通淺談工程

20、項(xiàng)目管理模式υl價(jià)值工程，2011(09)統(tǒng)原因，供應(yīng)鏈的固有屬性即供應(yīng)鏈本身結(jié)構(gòu)的特性導(dǎo)致供應(yīng)鏈末端隨機(jī)需求波動(dòng)的傳遞增加。二是管理與運(yùn)作原因，在于供應(yīng)鏈內(nèi)上、下游企業(yè)問缺乏溝通和信任機(jī)制，但決策者在各自利益的驅(qū)動(dòng)下追求最優(yōu)化決策，從而導(dǎo)致各環(huán)節(jié)管理者之間傳遞的需求信息失真。牛鞭效應(yīng)實(shí)質(zhì)上是需求信息扭曲前提下的主體理性行為的結(jié)果。22具體來(lái)講，蒙牛集團(tuán)冰淇淋公司庫(kù)存管理中不確定的因素主要表現(xiàn)在以下方面：221需求不確定性因素(D銷售計(jì)

21、劃不準(zhǔn)確；②市場(chǎng)品項(xiàng)太多：⑧月底銷售沖量，日進(jìn)貨不均衡；(緲客戶庫(kù)存的管理；⑤淘汰產(chǎn)品、滯銷產(chǎn)品處理方案不明確。222供給不確定性因素①客戶抵制經(jīng)濟(jì)車型配送；②包材訂購(gòu)提前期太長(zhǎng)：(④檢驗(yàn)周期長(zhǎng)i④安全庫(kù)存的執(zhí)行效果受計(jì)劃準(zhǔn)確率的影響；⑤生產(chǎn)部門人員、設(shè)備、工藝、配料與生產(chǎn)計(jì)劃不匹配，物料匹配性差；⑥原輔材料到貨的不穩(wěn)定性。庫(kù)存管理的核心思想可以概括為一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)。一個(gè)中心是“服務(wù)水平和成本的平衡”。兩個(gè)基本點(diǎn)是“什么時(shí)間，訂多

22、少貨”。下面我將運(yùn)用庫(kù)存控制方法，針對(duì)蒙牛集團(tuán)冰淇淋公司的產(chǎn)品實(shí)例，做出庫(kù)存成本控制的模擬計(jì)算，以期解決庫(kù)存成本居高不下的問題。3庫(kù)存控制模型及定量分析在眾多庫(kù)存管理方法中，定量訂貨法(包括EOQ)和定期訂貨法(包括EOI)具有一定的代表性，具體分析如下：31定量訂貨法所謂定量訂貨法是指當(dāng)庫(kù)存量下降到預(yù)定的最低庫(kù)存數(shù)量(訂貨點(diǎn)ROP)時(shí)，按規(guī)定數(shù)量(一般以經(jīng)濟(jì)批量EOQ為標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行訂貨卒＼充的一種庫(kù)存管理方式。計(jì)算公式EOQ=k／2DC

23、／PH，其中D為需求量，C為單次訂貨成本，P為采購(gòu)單價(jià)，H為年儲(chǔ)存成本率。我們先忽略批量折扣和缺貨成本對(duì)經(jīng)濟(jì)批量的影響，只考慮訂貨成本和存儲(chǔ)成本對(duì)總庫(kù)存成本的影響。例如：綠色心情包裝膜的月需求量D是1O噸，采購(gòu)單價(jià)P是500元／噸，單次訂貨成本C是5元／次，年存儲(chǔ)成本率H是20％，計(jì)算包裝膜的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。解：綠色心情包裝膜的經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ=V2SC／PH=、／2。10。5／50002=1噸?？梢赃@樣理解，此時(shí)綠色心情包裝膜的經(jīng)濟(jì)訂

24、購(gòu)批量是1噸。下面我們考慮有批量折扣時(shí)的EOQ計(jì)算。仍以上例數(shù)據(jù)為例，不同的是采購(gòu)單價(jià)隨每次的訂貨量增加而略有下降。當(dāng)訂貨批量小于1噸時(shí)，單價(jià)為550元：訂貨批量在1噸至2噸時(shí)，單價(jià)為500元；訂貨批量在2噸以上時(shí)，單價(jià)為450元。則此時(shí)的經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ應(yīng)該這樣計(jì)算。解：由于總成本曲線的不連續(xù)性，所以不能像無(wú)價(jià)格折扣時(shí)那樣用一階導(dǎo)數(shù)來(lái)求出最低成本點(diǎn)。最低成本點(diǎn)或者在中斷點(diǎn)上，或者在導(dǎo)數(shù)為零的點(diǎn)上。當(dāng)單價(jià)為550元時(shí)，EOQl=＼／2

25、’10’5／55002=、／09一O95噸，TCl=P’H。Q／2CD／QPD=550’02095／25’10／095550’10=560488元。當(dāng)單價(jià)為500元時(shí)，EOQ2=、／210。5／500Q2=、／1=1噸，TC2=PH’Q／2CD／QP。D=500。02’1／25。1o／1500’10=5100元。當(dāng)單價(jià)為450元時(shí)，EOQ3=、／210‘5／450。02=、／111—105噸，TC3=P’H’Q／2C’D／QPD=450

26、。02。2／25’10／2450。10=4615元。比較以上三個(gè)EOQ所對(duì)應(yīng)的總成本可以得到，當(dāng)EOQ為105噸時(shí)總庫(kù)存成本最低，此時(shí)的總庫(kù)存成本是4615元。理論上，我們可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)訂貨點(diǎn)法的公式計(jì)算每種產(chǎn)品的訂貨量，但是在實(shí)際工作中，經(jīng)濟(jì)訂貨點(diǎn)法往往會(huì)因?yàn)橛刑嗟募僭O(shè)條件而很難開展，一般還需要管理人員根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行判斷。32定期訂貨法定期訂貨法是按預(yù)先確定的訂貨時(shí)間間隔進(jìn)行訂貨補(bǔ)充庫(kù)存的～種管理方法。定期訂貨法的兩個(gè)核心的問題是

27、如何確定訂貨周期和最高庫(kù)存量，在降低總庫(kù)存成本的同時(shí)，盡可能提高客戶服務(wù)水平。計(jì)算公式T=v2CTD廁，E=D(TL)／N其中D為需求量，C為單次訂貨成本，P為采購(gòu)單價(jià)，H為年儲(chǔ)存成本率。下面采用經(jīng)濟(jì)訂貨間隔期方法計(jì)算。例如：月需求量D是1噸，采購(gòu)單價(jià)P是500元／噸，訂貨成本C是5元／次，年存儲(chǔ)成本率H為20％。采購(gòu)提前期LT為10天，每月有30個(gè)工作日，則計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨間隔期T、最高庫(kù)存數(shù)量E、最低總庫(kù)存成本TC。解：T=、／2C／D

28、PH=、／01—032(月)=032。30=948(日)。E=D(TL)／N=1’(94810)／30=065噸。TC=DPDPHT=15001‘500’0，2。032=532元。可以這樣理解，每隔948日就應(yīng)該檢查一次該產(chǎn)品的庫(kù)存情況，最高庫(kù)存數(shù)量是065噸，最低月總庫(kù)存成本是532元。參考文獻(xiàn)：【1】顧睿生產(chǎn)企業(yè)物流外包中甄選最佳第三方物流供應(yīng)商模型研究【D】。武漢科技大學(xué)：武漢科技大學(xué)，2008[2】朱道立，龔國(guó)華，羅齊物流和供應(yīng)

29、鏈管理上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2001【3】楊占林國(guó)際物流操作實(shí)物中國(guó)商務(wù)出版社，2004【4滂J琪彥第三方物流管理信息系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)【J]中國(guó)鐵路，2003年【5】丁立言，張鐸物流系統(tǒng)工程北京：清華大學(xué)出版社，2000年作者簡(jiǎn)介：王海玲(1976一)，女，內(nèi)蒙古包頭人，內(nèi)蒙古工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院項(xiàng)目管理專業(yè)2005級(jí)碩士研究生。研究方向：妖算管理。58萬(wàn)方數(shù)據(jù)統(tǒng)原因，供應(yīng)鏈的固有屬性即供應(yīng)鏈本身結(jié)構(gòu)的特性導(dǎo)致供應(yīng)鏈末端隨機(jī)需求波動(dòng)的傳遞增加。

30、二是管理與運(yùn)作原因，在于供應(yīng)鏈內(nèi)上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機(jī)制，但決策者在各自利益的驅(qū)動(dòng)下追求最優(yōu)化決策，從而導(dǎo)致各環(huán)節(jié)管理者之間傳遞的需求信息失真。牛鞭效應(yīng)實(shí)質(zhì)上是需求信息扭曲前提下的主體理性行為的結(jié)果。2.2具體來(lái)講，蒙牛集團(tuán)冰其淋公司庫(kù)存管理中不確定的因素主要表現(xiàn)在以下方面，2.2.1需求不確定性因素⑦銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確②市場(chǎng)品項(xiàng)太多③月底銷售沖量，日進(jìn)貨不均衡，④客戶庫(kù)存的管理，⑤淘汰產(chǎn)品、滯銷產(chǎn)品處理方案不明確。2.2.2供給不

31、確定性因素⑦客戶抵制經(jīng)濟(jì)車型配送.:2)包材訂購(gòu)提前期太長(zhǎng)③檢驗(yàn)周期長(zhǎng)1④安全庫(kù)存的執(zhí)行效果受計(jì)劃準(zhǔn)確率的影響，⑤生產(chǎn)部門人員、設(shè)備、工藝、配料與生產(chǎn)計(jì)劃不匹配，物料匹配性差⑥原輔材料到貨的不穩(wěn)定性。庫(kù)存管理的核心思想可以概括為一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)。個(gè)中心是1什十么時(shí)間，訂多少貨“飛。下面我將運(yùn)用庫(kù)存控制方j(luò)法去針對(duì)蒙牛集團(tuán)注冰J水15溟其淋公司的產(chǎn)品實(shí)例，做出庫(kù)存成本控制的模擬計(jì)算以期解決庫(kù)存成本居高不下的問題。3庫(kù)存控制模型及定量分

32、析在眾多庫(kù)存管理方法中，定量訂貨法(包括EOO)和定期訂貨法(包括EOI)具有一定的代表性，具體分析如下.3.1定量訂貨法所謂定量訂貨法是指當(dāng)庫(kù)存量下降到預(yù)定的最低庫(kù)存數(shù)量(訂貨點(diǎn)ROPl時(shí)，按規(guī)定數(shù)量(一般以經(jīng)濟(jì)批量EOO為標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫(kù)存管理方式。計(jì)算公式EOO=V2DCPH二，其中D為需求量，C為單次訂貨成本，P為采購(gòu)單價(jià)，H為年儲(chǔ)存成本率。我們先忽略批量折扣和缺貨成本對(duì)經(jīng)濟(jì)批量的影響，只考慮訂貨成本和存儲(chǔ)成本對(duì)總庫(kù)存

33、成本的影響。例如綠色心情包裝膜的月需求量D是10噸，采購(gòu)單價(jià)P是500元噸，單次訂貨成本C是5元次，年存儲(chǔ)成本率H是20%，計(jì)算包裝膜的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。解綠色心情包裝膜的經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOO=飛!20CPH=v豆豆向巧厄00岳0:2=1噸?？梢赃@樣理解，此時(shí)綠色心情包裝膜的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量是1噸。下面我們考慮有批量折扣時(shí)的EOO計(jì)算。仍以上例數(shù)據(jù)為例，不同的是采購(gòu)單價(jià)隨每次的訂貨量增加而略有下降。當(dāng)訂貨批量小于1噸時(shí)，單價(jià)為550元訂貨批量在1

34、噸至2噸時(shí)，單價(jià)為500元，訂貨批量在2噸以上時(shí)，單價(jià)為450元。則此時(shí)的經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOO應(yīng)該這樣計(jì)算。解由于總成本曲線的不連續(xù)性，所以不能像無(wú)價(jià)格折扣時(shí)那樣用一階導(dǎo)數(shù)來(lái)求出最低成本點(diǎn)。最低成本點(diǎn)或管理科學(xué)回者在中斷點(diǎn)上，或者在導(dǎo)數(shù)為零的點(diǎn)上。當(dāng)單價(jià)為550元時(shí)，E001=V2T鈴5550可2)亙百=0.95噸，TC1=P刑警α2C吧OP吧=550婪0.2禱。.9525100.95550叮0=5604.88元。當(dāng)單價(jià)為500元時(shí)，E0

35、02=V210吧500幣2=vT=1噸，TC2=P咐02C吧OP吧=500善0.2叫25叫01500費(fèi)10=5100元。當(dāng)單價(jià)為450元時(shí)，E003=V言可054白奇.2=)口于=1.05噸，TC3=P啊02CD0PD=450鑄0.2吃25叫02450費(fèi)10=4615元口比較以上三個(gè)EOO所對(duì)應(yīng)的總成本可以得到，當(dāng)EOO為1.05噸時(shí)總庫(kù)存成本最低，此時(shí)的總庫(kù)存成本是4615元。理論上，我們可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)訂貨點(diǎn)法的公式計(jì)算每種產(chǎn)品的訂貨量

36、，但是在實(shí)際工作中，經(jīng)濟(jì)訂貨點(diǎn)法往往會(huì)因?yàn)橛刑嗟募僭O(shè)條件而很難開展，一般還需要管理人員根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行判斷。3.2定期訂貨法定期訂貨法是按預(yù)先確定的訂貨時(shí)間間隔進(jìn)行訂貨補(bǔ)充庫(kù)存的一種管理方法。定期訂貨法的兩個(gè)核心的問題是如何確定訂貨周期和最高庫(kù)存量，在降低總庫(kù)存成本的同時(shí)，盡可能提高客戶服務(wù)水平。計(jì)算公式丁=V豆σ白日，E=D(TUN其中D為需求量，C為單次訂貨成本，P為采購(gòu)單價(jià)，H為年儲(chǔ)存成本率。下面采用經(jīng)濟(jì)訂貨間隔期方法計(jì)算。例

37、如月需求量D是1噸，采購(gòu)單價(jià)P是500元噸，訂貨成本C是5元次，年存儲(chǔ)成本率H為20%。采購(gòu)提前期LT為10天，每月有30個(gè)工作日，則計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨闡隔期T、最高庫(kù)存數(shù)量E、最低總庫(kù)存成本TC。解T=V立市PH=VG.干=0.32(月)=0.32鈴30=9.48(日)。E=D(TUN=1叫9.4810)30=0.65噸。TC=DPDPHT=1贅5001骨500鈴0.20.32=532元?？梢赃@樣理解，每隔9.48日就應(yīng)該檢查一次該產(chǎn)品的庫(kù)

38、存情況，最高庫(kù)存數(shù)量是0.65噸，最低月總庫(kù)存成本是532元。參考文獻(xiàn):[1]顧睿生產(chǎn)企業(yè)物流外包中虹選最佳第三方物流供應(yīng)商模型研究[Dl.武漢科技大學(xué):武漢科技大學(xué)，2008.[2]朱道立，龔國(guó)華，羅齊.物流和供應(yīng)鏈管理上海。復(fù)旦大學(xué)出版社，2001[3]楊占林國(guó)際物流操作實(shí)物中國(guó)商務(wù)出版社，2004.[4]主IJ琪彥第三方物流管理信息系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)υl中國(guó)鐵路，2003年[5]丁立言，張鋒物流系統(tǒng)工程北京清華大學(xué)出版社，2000年作者