對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理要項(xiàng)的分析

1、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理要項(xiàng)的分析黃一粟(北京工商大學(xué)，北京100048)經(jīng)營(yíng)管理【摘要】企業(yè)戰(zhàn)略管理工作是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，也是各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管JEX作開(kāi)展的基石，因此尤其需要加以強(qiáng)化。戰(zhàn)略管理包含了多個(gè)要項(xiàng)，其必須在實(shí)踐過(guò)程中進(jìn)行系統(tǒng)的整合，從而充分發(fā)揮出各自的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)帶來(lái)較為有效的戰(zhàn)略管JEz作。本文基于對(duì)戰(zhàn)略管理概念的界定及實(shí)施程序的分析，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的五力模型、價(jià)值鏈模型及企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟三大方面分析了戰(zhàn)略管理的要項(xiàng)，從而為企業(yè)更好的開(kāi)

2、展戰(zhàn)略管理工作提供必要的借鑒與參考。【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；要項(xiàng)；實(shí)施程序；五力模型；價(jià)值鏈一、戰(zhàn)略管理概念的界定及實(shí)施程序戰(zhàn)略管理(strategicmanagemenO是指企業(yè)運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆治龇椒?，確定企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)，形成發(fā)展戰(zhàn)略，并執(zhí)行其戰(zhàn)略和進(jìn)行結(jié)果評(píng)估，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程。戰(zhàn)略(strategy)一詞，本身是指軍事上計(jì)劃的一種藝術(shù)，也即所謂的“戰(zhàn)略”，后來(lái)引申到專(zhuān)為某項(xiàng)行動(dòng)或某種目標(biāo)所擬定的行動(dòng)方式，所以戰(zhàn)略管理是針對(duì)未來(lái)發(fā)展的管

3、理性的活動(dòng)，它離開(kāi)不了“目標(biāo)”、“計(jì)劃”和“行動(dòng)’’等要素。因此，就戰(zhàn)略管理的本質(zhì)而言，它是一種戰(zhàn)略計(jì)劃，屬于未來(lái)導(dǎo)向的計(jì)劃性活動(dòng)；就戰(zhàn)略管理的運(yùn)作而言，它是戰(zhàn)略執(zhí)行和評(píng)價(jià)，屬于一系列的分析、執(zhí)行和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的活動(dòng)；就戰(zhàn)略管理的功能而言，它是戰(zhàn)略的運(yùn)用績(jī)效，在于為企業(yè)營(yíng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和營(yíng)運(yùn)是統(tǒng)，使企業(yè)成員全心投入，善用企業(yè)各項(xiàng)資源，以因應(yīng)變革，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的觀念，可追溯至著名的戰(zhàn)略理論家安索夫(HIAnsofD，

4、于上世紀(jì)50年代所發(fā)展出的“長(zhǎng)期規(guī)劃”的、管理制度，強(qiáng)調(diào)“預(yù)期成長(zhǎng)”和“復(fù)雜化的管理”，并假設(shè)過(guò)去的情況會(huì)延伸到未來(lái)，其后又提出“戰(zhàn)略規(guī)劃”，形成了戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)，以更具彈性和前瞻性的戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)多變的環(huán)境?；旧?，一套完整的wind數(shù)據(jù)庫(kù)Beta計(jì)算器以天為周期計(jì)算所得)。無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率取5年期國(guó)債年平均收益率330％，滬深兩市綜合指數(shù)平均股指收益率為982％，根據(jù)CAPM模型，折現(xiàn)率Ks為：Ks=934％。(3)計(jì)算預(yù)測(cè)期后終值。采

5、用永續(xù)年金模型計(jì)算預(yù)測(cè)期后終值為3633437百萬(wàn)元。(4)計(jì)算稅收節(jié)約價(jià)值。公司2008年財(cái)務(wù)費(fèi)用為8500百萬(wàn)元，2009年由于公司銀行存款較多發(fā)生財(cái)務(wù)費(fèi)用較少。但是從2005~2008年四年間，格力電器資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，財(cái)務(wù)費(fèi)用一直圍繞一定值波動(dòng)，因此預(yù)計(jì)未來(lái)五年財(cái)務(wù)費(fèi)用為85o0百萬(wàn)元。公司于廣東省珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)注冊(cè)，至今所得稅稅率一直為18％。但從2009年起，公司享受企業(yè)所得稅過(guò)渡優(yōu)惠政策，2010年按22％稅率計(jì)算應(yīng)納稅額，20

6、11年按24％稅率計(jì)算應(yīng)納稅額，2012年及以后年度按25％稅率計(jì)算應(yīng)納稅額。下表顯示每年財(cái)務(wù)費(fèi)用和由于財(cái)務(wù)費(fèi)用抵稅形成的稅款節(jié)約價(jià)值。每年稅款節(jié)約折現(xiàn)為稅收節(jié)約價(jià)值即22448百萬(wàn)。(單位：百萬(wàn)元)預(yù)測(cè)期后稅預(yù)測(cè)期201020lI2O1220132014款節(jié)約價(jià)值財(cái)務(wù)費(fèi)用8585858585910O6每年稅款節(jié)約18720l421252125212522752(5)評(píng)估公司2009年末價(jià)值。根據(jù)APV方法的原理，公司總價(jià)值為無(wú)負(fù)債條件

7、下企業(yè)價(jià)值與稅收節(jié)約價(jià)值之和：公司實(shí)體價(jià)值=VuTB=3291332。公司2009年資產(chǎn)負(fù)債表顯示公司負(fù)債價(jià)值為l00080百萬(wàn)元，公司股權(quán)價(jià)值=公司實(shí)體價(jià)值公司負(fù)債價(jià)值=3191252百萬(wàn)元。截至2009年12月31日，珠海格力電器公司總股本為1，252，395，000O0股(不包括公積金轉(zhuǎn)股數(shù))。所以格力電器每股價(jià)值是：319122／1252395=2548元。珠海格力電器股票從2010年1月1日到6月3O日半年的公司平均收盤(pán)價(jià)是2

8、398元。筆者計(jì)算出的每股價(jià)值比股票市場(chǎng)價(jià)格偏高。出現(xiàn)這種情況的可能原因：(1)價(jià)值評(píng)估作為一種經(jīng)濟(jì)“評(píng)估方法”，帶有主觀估計(jì)成分，所估算出的企業(yè)價(jià)值是其實(shí)際內(nèi)在價(jià)值的近似反映；(2)股票價(jià)格會(huì)受到國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)以及一些突發(fā)性重大事件等諸多因素的影響，往往是圍繞企業(yè)內(nèi)在價(jià)值波動(dòng)。三、結(jié)論APV方法的解決了當(dāng)企業(yè)股權(quán)資本成本、債務(wù)資本、資本結(jié)構(gòu)和稅率發(fā)生變化以及企業(yè)受到政府財(cái)政補(bǔ)貼時(shí)，wACc法不適用的問(wèn)題，其優(yōu)點(diǎn)還包括讓一個(gè)管理

9、者理解了財(cái)務(wù)計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃對(duì)衡量公司價(jià)值的相關(guān)貢獻(xiàn)，具有幫助管理層進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的功能。APV方法也有它的缺點(diǎn)，具體表現(xiàn)為：(1)計(jì)算錯(cuò)誤仍在所難免。分析人員極易忽視財(cái)務(wù)失敗成本、財(cái)政補(bǔ)貼等因素，從而使分析不全面并導(dǎo)致結(jié)果不正確；(2)計(jì)算上的復(fù)雜性。將現(xiàn)金流量按一定標(biāo)準(zhǔn)分解成若干個(gè)部分并且要估計(jì)各項(xiàng)現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)及其貼現(xiàn)率，并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作。參考文獻(xiàn)[1】嚴(yán)勇?tīng)I(yíng)運(yùn)資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估的有效方法：調(diào)整現(xiàn)值法(APV法)價(jià)值工程2006(1)[2

10、】湯姆科普蘭，蒂姆科勒，杰克默林價(jià)值評(píng)估——公司價(jià)值的衡量與管理第三版[M]郝紹綸，謝關(guān)平譯北京：電子工業(yè)出版社，2002【3】胡玄能企業(yè)價(jià)值評(píng)估理論與技術(shù)評(píng)述明，企業(yè)經(jīng)濟(jì)2005(12)企業(yè)導(dǎo)報(bào)2012年第2l期51經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理程序，可以歸納如下。第一，界定企業(yè)目標(biāo)，即任何企業(yè)必須先確定其企業(yè)的目標(biāo)和使命，作為未來(lái)努力方向，此為戰(zhàn)略管理的第一步；第二，進(jìn)行SWOT分析，首先是企業(yè)的外在環(huán)境，分析其機(jī)會(huì)(opportunity)和威

11、脅(threat)，其次就企業(yè)的內(nèi)在環(huán)境，分析其優(yōu)勢(shì)(strength)和劣勢(shì)(weakness)，作為擬定計(jì)劃和執(zhí)行戰(zhàn)略的依據(jù)，此為戰(zhàn)略管理重要利器；第三，形成戰(zhàn)略，即根據(jù)SWOT分析結(jié)果，建構(gòu)各種執(zhí)行戰(zhàn)略，此為戰(zhàn)略管理重要骨干：第四，執(zhí)行戰(zhàn)略，即根據(jù)所形成的戰(zhàn)略，交給相關(guān)單位和人員執(zhí)行，此為戰(zhàn)略管理的實(shí)際運(yùn)作；第五，成效評(píng)估，即就計(jì)劃目標(biāo)與執(zhí)行情形進(jìn)行通盤(pán)性的檢討，以了解其得失，作為未來(lái)修正目標(biāo)或改進(jìn)計(jì)劃的參考。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的五

12、力模型通過(guò)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析有助于厘清企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并有是統(tǒng)的了解企業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。第一，新進(jìn)入者的威脅。新進(jìn)入企業(yè)的廠商會(huì)帶來(lái)一些新產(chǎn)能，奪取既有市場(chǎng)，壓縮市場(chǎng)的價(jià)格，導(dǎo)致企業(yè)整體獲利下降，進(jìn)入障礙主要來(lái)源如下：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專(zhuān)利的保護(hù)、產(chǎn)品差異化、品牌之知名度、轉(zhuǎn)換成本、資金需求、獨(dú)特的配銷(xiāo)通路、政府的政策。第二，供應(yīng)商的議價(jià)能力。供應(yīng)者可調(diào)高售價(jià)或降低質(zhì)量對(duì)企業(yè)成員施展議價(jià)能力，造成供應(yīng)商力量強(qiáng)大的條件，與購(gòu)買(mǎi)者的力量互成消

13、長(zhǎng)，其特性如下：由少數(shù)供應(yīng)者主宰市場(chǎng)、對(duì)購(gòu)買(mǎi)者而言，無(wú)適當(dāng)替代品、對(duì)供應(yīng)商而言，購(gòu)買(mǎi)者并非重要客戶、供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買(mǎi)者的成敗具關(guān)鍵地位、供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買(mǎi)者而言，轉(zhuǎn)換成本極高、供應(yīng)商易向前整合。第三，購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力。購(gòu)買(mǎi)者對(duì)抗企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方式，是設(shè)法壓低價(jià)格，爭(zhēng)取更高質(zhì)量與更多的服務(wù)，購(gòu)買(mǎi)者若能有下列特性，則相對(duì)賣(mài)方而言有較強(qiáng)的議價(jià)能力；購(gòu)買(mǎi)者群體集中，采購(gòu)量很大、所采購(gòu)的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、轉(zhuǎn)換成本極少、購(gòu)買(mǎi)者易向后整合、購(gòu)買(mǎi)者的資訊充足

14、。第四，替代品或服務(wù)的威脅。企業(yè)內(nèi)所有的公司都在競(jìng)爭(zhēng)，他們也同時(shí)和生產(chǎn)替代品的其他企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)，替代品的存在限制了一個(gè)企業(yè)的可能獲利，當(dāng)替代品在性能／價(jià)格上所提供的替代方案愈有利時(shí)，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的威脅就愈大，替代品的威脅來(lái)自于：替代品有較低的相對(duì)價(jià)格、替代品有較強(qiáng)的功能、購(gòu)買(mǎi)者面臨低轉(zhuǎn)換成本。第五，現(xiàn)有廠商的競(jìng)爭(zhēng)程度。企業(yè)中現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)模式是運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)、促銷(xiāo)戰(zhàn)及提升服務(wù)質(zhì)量等方式，競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)開(kāi)始對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生顯著影響時(shí)，就可能招致還擊，若是這

15、些競(jìng)爭(zhēng)行為愈趨激烈甚至采取若干極端措施，企業(yè)會(huì)陷入長(zhǎng)期的低迷同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度受到下列因素影響：企業(yè)內(nèi)存在眾多或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)成長(zhǎng)的速度很慢、高固定或庫(kù)存成本、轉(zhuǎn)換成本高或缺乏差異化、產(chǎn)能利用率的邊際貢獻(xiàn)高、多變的競(jìng)爭(zhēng)者、高度的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、高退出障礙。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的價(jià)值鏈模型若一企業(yè)要發(fā)展其獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或是為股東創(chuàng)造更高附加價(jià)值，戰(zhàn)略即是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式解構(gòu)成一系列的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，而此價(jià)值流程的連結(jié)即是價(jià)值鏈。主要分成的分別為

16、主要活動(dòng)與輔助活動(dòng)兩類(lèi)。主要活動(dòng)即為企業(yè)主要的生產(chǎn)與銷(xiāo)售程序，包括進(jìn)貨運(yùn)籌、制造營(yíng)運(yùn)、出貨運(yùn)籌、市場(chǎng)行銷(xiāo)與售后服務(wù)等。輔助活動(dòng)活動(dòng)可視為一企業(yè)支援主要營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的其他企52企業(yè)導(dǎo)報(bào)2012年第2l期業(yè)運(yùn)作環(huán)節(jié)，或所謂的共同運(yùn)作環(huán)節(jié)，包括企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展與采購(gòu)等。一般企業(yè)的價(jià)值鏈與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關(guān)，根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析，欲達(dá)到價(jià)值創(chuàng)造的最大，不外采用成本優(yōu)勢(shì)與差異化兩大戰(zhàn)略，其中成本優(yōu)勢(shì)其實(shí)就是在每一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)

17、中，盡可能降低成本，而差異化當(dāng)然就是達(dá)到比競(jìng)爭(zhēng)者更佳的效能，而目的當(dāng)然是增加獲利。如果以總體與個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看待兩大戰(zhàn)略，其實(shí)此兩大戰(zhàn)略考量因素均隸屬于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析，特別是波特五力分析中的競(jìng)爭(zhēng)者與潛在競(jìng)爭(zhēng)者分析，亦即如何經(jīng)由企業(yè)自身的運(yùn)作，與優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而取得價(jià)值的最高與成本的最低等。四、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliances)是指企業(yè)之間為了突破困境、維持或提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而建立的短期或長(zhǎng)期的合作關(guān)系

18、。戰(zhàn)略聯(lián)盟又稱(chēng)為伙伴關(guān)系(parmership)原是企業(yè)界提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略，目的在通過(guò)合作的關(guān)系，共同化解企業(yè)本身的弱點(diǎn)、強(qiáng)化本身的優(yōu)點(diǎn)，以整體提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)企業(yè)界自上世紀(jì)70年代之后面臨日本企業(yè)的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，不僅部分企業(yè)相繼關(guān)閉，部分知名企業(yè)也面臨空前的壓力。企業(yè)專(zhuān)家為協(xié)助各企業(yè)維持其既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展出戰(zhàn)略管理理論，提出有效的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略聯(lián)盟就是其中比較常被采用的戰(zhàn)略。企業(yè)界采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟型態(tài)視其本身?xiàng)l件及市場(chǎng)狀況的不同

19、而異，一般來(lái)說(shuō)，多數(shù)采取垂直式、水平式、或混合式的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。垂直式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指與具有互補(bǔ)功能的不同企業(yè)或單位建立伙伴關(guān)系，以提升企業(yè)的研發(fā)功能與產(chǎn)銷(xiāo)效能，如建教合作、產(chǎn)銷(xiāo)合作、擴(kuò)大服務(wù)項(xiàng)目等；水平式戰(zhàn)略是指結(jié)合功能類(lèi)似的企業(yè)，有效運(yùn)用既有資源，以擴(kuò)大服務(wù)的點(diǎn)與面，如連鎖店；混合式戰(zhàn)略是指兼具垂直式與水平式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以全面提升企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)界戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的在于尋求企業(yè)間的互補(bǔ)關(guān)系，亦即企業(yè)本身比較缺乏的部分，可以通過(guò)合作的

20、方式加以強(qiáng)化。如，研發(fā)力強(qiáng)的企業(yè)，資源可能不見(jiàn)得充足，如果與制造業(yè)合作，不僅可以獲得資金，研發(fā)過(guò)程的實(shí)驗(yàn)、結(jié)果的推廣等方面的需求，也都可以獲得滿足，而制造業(yè)本身也可以減少研發(fā)成本，并投注較多心力在產(chǎn)質(zhì)量管制上，可以說(shuō)是互蒙其利?？偟膩?lái)說(shuō)，有必要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理要項(xiàng)重要性的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下最重要的企業(yè)管理方式，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)沒(méi)有戰(zhàn)略作導(dǎo)向，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)就迷失了方向。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層必須高度重視這項(xiàng)工作，把戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略