大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制變革思考

1、●金融研究《經(jīng)濟(jì)師)2009年第7期大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制變革思考摘要：激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的核心內(nèi)容，其本質(zhì)是在一定目標(biāo)函數(shù)的約束下持續(xù)地調(diào)動(dòng)各層面人員的工作積極性。文章在對(duì)大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制變革歷程進(jìn)行回顧的基礎(chǔ)上，結(jié)合最新的組織形式，力圖探索出符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、效果顯著、激勵(lì)約束比較充分的大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制。關(guān)鍵詞：大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束委托代理中圖分類號(hào)：F8312文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼

2、：A文章編號(hào)：101)4—4914(2009)07—254—02我國(guó)銀行業(yè)商業(yè)化的步伐幾乎與改革開放同行，國(guó)家在改革伊始就肩動(dòng)了金融改革。從最初的專業(yè)銀行到商業(yè)銀行，我國(guó)的銀行業(yè)經(jīng)歷了陣痛，也實(shí)現(xiàn)了成長(zhǎng)。作為中國(guó)銀行業(yè)改革內(nèi)容的重要組成部分的激勵(lì)約束機(jī)制也不斷順應(yīng)實(shí)踐，推陳出新，與時(shí)俱進(jìn)。筆者研究的大型國(guó)有商業(yè)銀行主要是指工農(nóng)中建四家商業(yè)銀行主要就其激勵(lì)約束機(jī)制發(fā)展歷程、存在共性問題進(jìn)行剖析，提出具有完善措施，力求有所啟示不斷提高激勵(lì)約

3、束機(jī)制效能，進(jìn)一步增強(qiáng)我國(guó)大型國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力的改革目標(biāo)。一、大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制演變歷程大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的演變與國(guó)家的改革進(jìn)程密不可分。我國(guó)大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的演變先后經(jīng)歷r三個(gè)階段：第一階段是精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔階段。這一時(shí)期激勵(lì)約束機(jī)制的宗旨是比貢獻(xiàn)、講奉獻(xiàn)，以經(jīng)常性的評(píng)比先進(jìn)人物、模范人物和典型人物為手段，附以很少的象征性的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這一階段從改革開放初期到20世紀(jì)90年代初，工資分配上實(shí)

4、行平均工資制，幾乎沒有獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)金很少，崗位之問、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間收入差距較小。約束機(jī)制更多的來源于道德約束，市場(chǎng)約束不存在。激勵(lì)效果較差。第二階段是物質(zhì)激勵(lì)為主、精神激勵(lì)為輔階段。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，進(jìn)一步明確廓清r人們關(guān)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的困惑，銀行商業(yè)化、市場(chǎng)化改革的步伐也隨之加快。物質(zhì)激勵(lì)很快超越精神激勵(lì)成為主導(dǎo)，國(guó)有商業(yè)銀行開始大幅度提高員工的工資收人，并通過增加獎(jiǎng)金、福利來刺激員工的工作熱情，精神激勵(lì)逐漸被人們冷卻。這

5、一時(shí)期收入分配卜依然存在嚴(yán)重的平均主義，責(zé)權(quán)利沒有與收入掛鉤，激勵(lì)效果不理想。約束機(jī)制開始有了市場(chǎng)意識(shí)，但道德約束依然是主要的約束手段。這一局面一直延續(xù)到20世紀(jì)90年代末。第三階段是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重階段。從20世紀(jì)90年代末開始增加盈利和降低不良貸款率的壓力迫使國(guó)有商業(yè)銀行將員工的收入和員工所在基層行的經(jīng)營(yíng)狀況掛起鉤來。尤其是2001年中國(guó)加入世貿(mào)組織后，國(guó)內(nèi)金融業(yè)面l臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)也發(fā)生了較大的變化，股份制商業(yè)銀行如雨后春筍

6、般的涌出來，各種新的金融機(jī)構(gòu)也應(yīng)運(yùn)而生，國(guó)外金融機(jī)構(gòu)也開始經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。建行、工行、中行從2005年起陸續(xù)登陸資本市場(chǎng)，農(nóng)行也已完成股份制改造的準(zhǔn)備工作，四大國(guó)有商業(yè)銀行外部約束機(jī)制進(jìn)一步健全。各大銀行積極順應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)變化，改變了平均主義分配的思路，按照工作復(fù)雜程度和崗位差異及貢獻(xiàn)大小實(shí)現(xiàn)了員工收入差別化，高管人員基本上都實(shí)行了年薪制，股權(quán)激勵(lì)、外出培訓(xùn)、彈性福利、評(píng)優(yōu)評(píng)先等精神激勵(lì)手段不斷健全，收入與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)呈現(xiàn)出了良

7、性互動(dòng)，激勵(lì)效果初步顯現(xiàn)。二、現(xiàn)行激勵(lì)約束機(jī)制存在的問題現(xiàn)行激勵(lì)約束機(jī)制在推動(dòng)國(guó)有大型商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，取得了一定成效。但是在實(shí)際運(yùn)行過程中還存在一些問題。1激勵(lì)不足與不均衡共存。激勵(lì)不足和激勵(lì)不均衡是大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制中普遍存在的問題。雖然大型國(guó)有商業(yè)銀行都根據(jù)勞動(dòng)復(fù)雜程度和崗位差異實(shí)施了員工激勵(lì)的差異化。但是劃分比較簡(jiǎn)單一254一●王經(jīng)洲崗位之間的激勵(lì)差別并不明顯，主要體現(xiàn)在行政職務(wù)的商低上，前臺(tái)與后臺(tái)的工

8、作的區(qū)別上。管理層工作復(fù)雜且監(jiān)督難度很大，委托代理中的信息不對(duì)稱問題比較嚴(yán)重，現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制與普通員工的激勵(lì)手段差異不大。后臺(tái)員工與前臺(tái)員工激勵(lì)差別不大，前臺(tái)員工的營(yíng)銷積極性不高。激勵(lì)不足普遍存在。在前臺(tái)和后臺(tái)不同條線之間，總行于省行之間。省行和二級(jí)分支行之間由于資源占有和層級(jí)的不同，激勵(lì)不均衡減弱了原有的激勵(lì)預(yù)期效果。2激勵(lì)政策傳導(dǎo)不準(zhǔn)確，執(zhí)行中調(diào)整過多。由于我國(guó)大型國(guó)有商業(yè)銀行采取的都是總分行制，委托代理關(guān)系使得作為代理人的一級(jí)分行目

9、標(biāo)函數(shù)與委托人總行的目標(biāo)函數(shù)有可能出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，代理人總是傾向于自身效用的最大化。各分行對(duì)總行激勵(lì)約束政策的執(zhí)行上，根據(jù)自身對(duì)激勵(lì)政策的理解和需要，進(jìn)行政策傳導(dǎo)，過多的調(diào)整總行既定政策，甚至偏離最初的政策制定意圖。3聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷機(jī)制和全員營(yíng)銷機(jī)制不健全。大型國(guó)有商業(yè)銀行從組織架構(gòu)上實(shí)行的都是直線職能制，條塊管理使得條線之間、前后臺(tái)之間出現(xiàn)了人為割裂。各條線主要負(fù)責(zé)本條線產(chǎn)品銷售和計(jì)劃任務(wù)的完成，忽視它條線產(chǎn)品的綜合營(yíng)銷，前臺(tái)人員重營(yíng)銷、

10、重核算、輕服務(wù)，重產(chǎn)品銷售、輕客戶營(yíng)銷，重短效產(chǎn)品銷售、輕長(zhǎng)效產(chǎn)品銷售。中后臺(tái)員工產(chǎn)品營(yíng)銷意識(shí)淡薄，與前臺(tái)的配合不夠。4新的組織形式缺乏新的激勵(lì)約束機(jī)制配套。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使大型商業(yè)銀行先后引進(jìn)了一些新的組織形式，如任務(wù)型團(tuán)隊(duì)等。但是各銀行引入的僅僅是組織的架構(gòu)，對(duì)新的組織的核心內(nèi)容尤其是如何有效激勵(lì)更多的是沿用原有的直線職能制下的激勵(lì)手段，出現(xiàn)了激勵(lì)不透明，激勵(lì)與貢獻(xiàn)度不匹配等新問題。新的組織形式出現(xiàn)了松散化、去功能化作用沒有得到有

11、效發(fā)揮。三、完善大型國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的幾點(diǎn)思考我國(guó)大型國(guó)有商業(yè)銀行的現(xiàn)行激勵(lì)約束機(jī)制也是在不斷摸索中前進(jìn)，存在一些問題是正常的。必須把激勵(lì)約束機(jī)制作為改革的主要攻堅(jiān)方向，花大力氣確保核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。1合理確定崗位激勵(lì)差異，進(jìn)一步豐富激勵(lì)約束手段。根據(jù)崗位工作的復(fù)雜程度和責(zé)任大小，遵循責(zé)權(quán)利相匹配的原則，確定崗位激勵(lì)差異，重點(diǎn)突出差距。前臺(tái)營(yíng)銷員工要根據(jù)是否占有行內(nèi)既有資源制定不同的激勵(lì)系數(shù)。區(qū)別對(duì)待公司客戶經(jīng)理和個(gè)人客戶經(jīng)

12、理。后臺(tái)崗位根據(jù)重要程度的不同，切實(shí)拉開差距，實(shí)施不同崗位不同收入限額制，并按月進(jìn)行服務(wù)對(duì)象全方位的評(píng)價(jià)考核?？傂信c一級(jí)分行，一級(jí)分行與各二級(jí)分支行同崗位或近似崗位收入差距控制在合理范圍。針對(duì)高層管理人員、一些重要崗位的工作人員和業(yè)績(jī)突出人員，積極探索新的激勵(lì)約束手段。在現(xiàn)有年薪制、準(zhǔn)年薪制或買單制的基礎(chǔ)上，探索建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、能力提升、后備人才庫建設(shè)、外出休假、彈性福利、股權(quán)激勵(lì)等多層次立體式的激勵(lì)體系，把長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)結(jié)合

13、起來，使員工在工作中能夠感受到自我實(shí)現(xiàn)的快樂。2強(qiáng)化目標(biāo)約束力度，明確調(diào)節(jié)幅度。委托人與代理人目標(biāo)函數(shù)可能的不一致導(dǎo)致激勵(lì)約束政策制定與執(zhí)行的偏離。要減少偏離度，就必須從兩個(gè)方面人手：一是強(qiáng)化目標(biāo)約束力度。約束機(jī)制主要有三個(gè)組成部分：制度約束、合同約束和市場(chǎng)約束。制度約束并不能使其積極作為，合同約束和市場(chǎng)約束督促其必須有所作為。在現(xiàn)有制度不斷完善的情況下，合同約束和市場(chǎng)約束就顯得極為重要。建議總行對(duì)各一級(jí)分行、各一級(jí)分行對(duì)各二級(jí)分支行的

14、任務(wù)下達(dá)上采取動(dòng)態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合的目標(biāo)考核方式，實(shí)施以動(dòng)態(tài)為主的目標(biāo)約束，突出當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)的市場(chǎng)份額方面或系統(tǒng)貢獻(xiàn)度方面的要求靜態(tài)目標(biāo)僅作參考，把合同約束和市場(chǎng)約束有機(jī)結(jié)合起來。二是實(shí)行陽光化調(diào)節(jié)，明確調(diào)節(jié)范圍和幅度。下級(jí)行可能對(duì)上級(jí)行的激勵(lì)約束政策進(jìn)行調(diào)整，尤其可能降低重點(diǎn)激勵(lì)產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。上級(jí)行可以在合同約束中明確允許下級(jí)行對(duì)基準(zhǔn)單價(jià)調(diào)節(jié)的范圍，對(duì)超出范圍的進(jìn)行嚴(yán)格控制，使下級(jí)行的暗地調(diào)節(jié)改為陽光下的調(diào)節(jié)，增加透明度。3盤活存量人力資源。

15、理順聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷和全員營(yíng)銷機(jī)制。全員營(yíng)銷和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷是大型國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)的重要舉措。只有打破萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師2009年第7期●金融研究摘要：文章分析指出當(dāng)前信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的突出問題，闡述當(dāng)前加強(qiáng)信用卡風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性，提出當(dāng)前加強(qiáng)信用卡風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策。關(guān)鍵詞：信用卡業(yè)務(wù)問題對(duì)策中圖分類號(hào)：F83046文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)10044914(2009)07—255—02近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)信用卡業(yè)務(wù)快速發(fā)展，各發(fā)

16、卡銀行發(fā)卡量大幅上升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。隨著信用卡市場(chǎng)的不斷發(fā)展，發(fā)卡銀行面臨的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也日益顯現(xiàn)。由于我國(guó)銀行開展信用卡業(yè)務(wù)時(shí)間不長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏部分金融機(jī)構(gòu)單純追求卡量的粗放式經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)信用卡風(fēng)險(xiǎn)管理投入不足，信用卡風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、客戶分析、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和授信管理存在明顯缺陷，使信用卡風(fēng)險(xiǎn)集聚。2008年，我國(guó)的信用卡不良率大概在1％左右，且有上漲趨勢(shì)，信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)正逐漸擴(kuò)大。本文通過對(duì)當(dāng)前我國(guó)信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行

17、分析，尋求對(duì)信用卡風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析、監(jiān)控和管理的有效辦法，希望能進(jìn)一步降低信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)信用卡業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。一、當(dāng)前信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的突出問題1粗放經(jīng)營(yíng)為主精細(xì)化操作不足。銀聯(lián)公布資料表明，截至2008年末，全國(guó)信用卡發(fā)卡量為142329萬張同比增長(zhǎng)577％；信用卡期末信貸總額980457億元，同比增長(zhǎng)758％，是2006年同期的32倍：期末應(yīng)償信貸總額158212億元，同比增長(zhǎng)1109％，是2006年同期的48倍；信用卡支

18、付占社會(huì)商品零售總額的比例達(dá)到243％。但各家金融機(jī)構(gòu)在大力拓展信用卡業(yè)務(wù)的同時(shí)。由于過于注重市場(chǎng)份額和發(fā)卡增長(zhǎng)量，超常規(guī)發(fā)展。存在以粗放性經(jīng)營(yíng)為主。精細(xì)化操作不足的問題。部分金融機(jī)構(gòu)由于發(fā)卡量任務(wù)壓力重，把主要精力、人力和投入到市場(chǎng)營(yíng)銷中，信用卡后臺(tái)審核和風(fēng)險(xiǎn)管理人員配備嚴(yán)重不足，在審查持卡人資格、報(bào)送資料、風(fēng)險(xiǎn)管理分析等方面時(shí)間投入不足，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)控制能力較弱。2客戶拓展方法存在風(fēng)險(xiǎn)隱患，存在過度營(yíng)銷客戶的行為。部分銀行信用卡動(dòng)卡率低

19、、我國(guó)信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)隱患及對(duì)策一人多卡現(xiàn)象突出。常常出現(xiàn)多家銀行提供各種優(yōu)惠條件或贈(zèng)品同時(shí)爭(zhēng)搶同一客戶的情況，導(dǎo)致部分客戶在多家銀行擁有大量的信用卡，甚至在一家銀行就辦理10多張信用卡。客戶雖然辦理了大量的，但真正常用卡也就卜3張，其他的基本是睡眠卡、不動(dòng)卡甚至未激活。經(jīng)測(cè)算。在很多金融機(jī)構(gòu)，動(dòng)卡率不足40％。個(gè)別卡種不足20％。大量的睡眠卡、不動(dòng)卡浪費(fèi)大量的營(yíng)銷費(fèi)用、人力資源和系統(tǒng)資源。一旦保管不善，卡和卡資料丟失，被

20、竊取后還可能被惡意透支。3授信風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不完善?？蛻粼诟骷毅y行獲得的總體授信額度往往超出應(yīng)給的合理水平。目前，各行對(duì)金卡發(fā)卡量、交易額的一般有任務(wù)要求，導(dǎo)致了部分金融機(jī)構(gòu)迫于任務(wù)壓力，給客戶核定了高于其保障能力的授信額度。只要客戶辦卡時(shí)無不良記錄，只要客戶需要給客戶的授信額度多能達(dá)到本行對(duì)該類客戶的最高授信額度。由于同一客戶往往在多家銀行均有辦卡多家銀行的同時(shí)授信使客戶獲得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其保障能力的授信額度，成倍放大了客戶疊加的可透支額，

21、加劇了銀行資金風(fēng)險(xiǎn)。由于信用卡采用信用保障。無任何抵押，純粹靠客戶信用，對(duì)透支還款的保證能力較弱。當(dāng)前客戶在多行辦卡的相當(dāng)普遍，一旦經(jīng)濟(jì)形勢(shì)轉(zhuǎn)壞、客戶超出還款能力大量透支，無力償還透支本金和高額透支利息，將給銀行造成大量的資金損失。目前信用卡形成的大量不良透支。很多是這一類型造成，具有明顯的多行持卡，批量不良的特征。4違規(guī)操作。審查不嚴(yán)。部分工作人員工作責(zé)任心差，對(duì)客戶的資料審查核實(shí)流于形式。未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶提供的虛假資料，使不符合辦卡

22、條件的客戶通過銀行審查，辦理了信用卡。各行近期出現(xiàn)的大量的不良卡，很大一部分持卡人通過提供虛假證件、提供虛假收入證明、冒名頂替他人辦卡，很多是可以通過細(xì)●林毅致的資料鑒別、電話核查發(fā)現(xiàn)的。5透支管理難度大，客戶違規(guī)成本低與銀行催收成本高已成為大量信用卡不良的主要原因。目前各家銀行均存在大量的信用卡不良客戶、需要催收的透支客戶，動(dòng)輒萬戶到幾十萬戶。由于透支不良金額小而零碎，給信用卡透支不良的催收造成了極大的不便。同時(shí)，客戶收入變化、惡意拖

23、欠均會(huì)造成信用風(fēng)險(xiǎn)。特別對(duì)改變住址、工作單位、居住地客戶的追討工作難上加難。使部分不良客戶得以長(zhǎng)期遮避銀行對(duì)信用卡不良透支的催收?？蛻暨`規(guī)成本低。且金額小，但銀行對(duì)不良客戶的催收追討成本相對(duì)較高，即使銀行建立了有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，靠目前的事后逾期催收手段，需要付出極大的代價(jià)。6征信體系不完善、信息不對(duì)稱。由于信用卡采用信用保障，無任何抵押，純粹靠客戶信用，信用卡作為無擔(dān)保的信用貸款金融產(chǎn)品。基本為小額。客戶群體眾多，審核手續(xù)簡(jiǎn)單。由于我

24、國(guó)征信系統(tǒng)主要在銀行間收集信息，覆蓋面不廣，尚未收集工商、稅務(wù)等機(jī)構(gòu)的信息資料，無法更全面、系統(tǒng)地評(píng)估客戶信息資料。銀行對(duì)客戶信息收集、信息篩選中都面臨不對(duì)稱信息問題。7客戶欺詐。以虛假的身份證明及責(zé)信材料申請(qǐng)信用卡。獲批后，即刺進(jìn)行欺詐消費(fèi)或套取現(xiàn)金：通過非法購(gòu)買、黑客技術(shù)、高科技手段，非法竊取真實(shí)的信用卡客戶資料，然后再根據(jù)非法獲取的信息偽造信用卡或通過網(wǎng)上購(gòu)物等方式進(jìn)行惡意透支消費(fèi)；信用卡在郵寄或使用過程中不慎丟失或被他人盜取后被

25、他人盜刷；特約商戶雇員通過偽造交易資料騙取收單機(jī)構(gòu)交易款。這些均加大了信用卡業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。8年0用信用卡透支功能套取銀行資金。目前。社會(huì)出現(xiàn)一批金融中介公司，專門利用信用卡免息期無償使用銀行資金的特點(diǎn)。非法向客戶收取一定金額的手續(xù)費(fèi)，為客戶包裝申請(qǐng)條塊限制，發(fā)揮全體人員的營(yíng)銷積極性，才能切實(shí)發(fā)揮大行優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)階段我國(guó)大型國(guó)有商業(yè)銀行必須從以下幾個(gè)方面著手：一是把聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷指導(dǎo)性計(jì)劃納入條線考核，重點(diǎn)考核大型優(yōu)質(zhì)公司客戶和高端個(gè)人客戶的綜合產(chǎn)品

26、應(yīng)用率，加強(qiáng)交叉銷售能力；二是改變營(yíng)銷是柜員、是客戶經(jīng)理的職責(zé)，與后臺(tái)人員無關(guān)的思想，對(duì)機(jī)關(guān)中后臺(tái)員工適度下達(dá)產(chǎn)品營(yíng)銷指導(dǎo)性計(jì)劃，鼓勵(lì)其發(fā)掘各種資源和關(guān)系，積極實(shí)施營(yíng)銷，延伸營(yíng)銷觸角；三是強(qiáng)化考核。改變以往營(yíng)銷與不營(yíng)銷一個(gè)樣的局面，堅(jiān)持有營(yíng)銷就有獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)其心理預(yù)期提高積極性；四是借鑒中小商業(yè)銀行的做法，開發(fā)績(jī)效考核細(xì)分系統(tǒng)。借助于科技手段。支持對(duì)公客戶、個(gè)人重點(diǎn)客戶的細(xì)分到人。4勇于創(chuàng)新，探索新的組織形式下的激勵(lì)約束機(jī)制。目前我國(guó)大型

27、國(guó)有商業(yè)銀行得到應(yīng)用的新的組織形式主要有任務(wù)型團(tuán)隊(duì)，各行對(duì)稱呼稍有差異，其考核內(nèi)容也不盡相同，但效果普遍不理想。任務(wù)型團(tuán)隊(duì)顧名思義就是圍繞著為完成某項(xiàng)任務(wù)成立的組織。也就是說其與現(xiàn)有組織架構(gòu)是并列關(guān)系，人員歸屬既屬于原有的部門，也屬于團(tuán)隊(duì)。各行普遍的做法是考核在原有部門，團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成沒有與成員的績(jī)效收入掛鉤，完全憑借責(zé)任心和事業(yè)心，團(tuán)隊(duì)成了松散的代名詞。要切實(shí)提高團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)效果，必須把團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成與成員的收入掛鉤，在團(tuán)隊(duì)維續(xù)期間，