薪酬競爭的外部與內部分析

1、1薪酬競爭的外部與內部分析薪酬競爭的外部與內部分析隨著我國對外開放程度的提高和市場化進程的加快，一場置身于世界范圍的人才競爭的壓力也撲面而來。專家稱，這是一場無準入過程、無交易條件的完全自由競爭，誰能在競爭中擁有主動，誰就能最終占領市場。面對跨國公司的強勢攬才和新興民企的高薪招聘，國企在普遍遭遇人才流失的危機后，也開始了對傳統人事制度的變革。然而，多數企業(yè)并不能取得根本性的突破。究其原因，在于企業(yè)的薪酬制度依然是基于身份、品位而非職位，

2、是典型的資歷導向而非能力導向和績效導向，其結果就是中高級人才的收入明顯低于市場工資水平，而普通職位的報酬卻高于市場工資水平。有人力資源專家曾一針見血地指出，如果不解決司機也拿科研提成的問題，就不可能有真正的公平，也就失去了薪酬本來的激勵作用。按照現代薪酬理論，薪酬戰(zhàn)略必須首先考慮外部的競爭性，即必須以同行業(yè)同職位的工資水平為基準，對于市場稀缺的高端人才，只有以高于市場的價位才能吸引過來并最終留住。與此同時，還必須考慮內部的一致性，即必須

3、有科學的工作分析和相對合理的職位價值評價，只有將激勵的重點放在核心員工、關鍵崗位之上，才能真正構建起企業(yè)的核心競爭力。在這里，薪酬激勵遠不只是支付多少貨幣工資的問題，而是一個細分為外在薪酬和內在薪酬的體系。外在薪酬通常分為直接薪酬、間接薪酬和非財務性薪酬。直接薪酬的內容有基本工資、加班及假日津貼、績效資金、利潤分享、股票期權；間接薪酬的內容有保健計劃、非工作時間之給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬的內容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬

4、裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務用名片及動聽的頭銜等。內在薪酬包括參與決策、擔負較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內容。正是憑借這種“內外兼修”的薪酬手段，外企一經進入中國市場，就搶占了競爭的高位，將眾多優(yōu)秀人才盡收賬下，甚至令校園中的“青苗人才”也心向往之。香港新華聯合有限公司執(zhí)行總監(jiān)徐風云，曾因成功從國企跳槽到讓古戎中國有限公司而名噪一時。他坦言：“很多人跳槽并不只是

5、為了錢。企業(yè)花多少錢來留我們并不重要，關鍵是要給我們創(chuàng)造工作的空間和成長的機會。國企最大的問題就是沒有建立一個開放的機制，常常讓人看不到希望?！敝稍児旧w洛普的統計研究結果也證實了這一觀點。調查表明，世界500強企業(yè)中有11家是長盛不衰的，但這11家企業(yè)的平均薪酬不是最高的，充其量是中等偏上的水平。分析認為，這些公司長盛不衰的原因在于，企業(yè)的高層人員普遍有關注人才的意識，甚至關注每個員工的需求和特點。成功的人才開發(fā)公式不只是薪酬和職

6、位，還包括學習成長。經濟和科技的競爭說到底是人才的競爭。因此，在人才流動不斷加速并日趨與國際接軌的今天，我國企業(yè)的當務之急在于人才總體競爭能力的提升，而不是簡單的挖一兩個人。也就是說，不僅要加強有市場競爭力的貨幣薪酬體系的建設，更要加大培訓教育等非貨幣激勵的力度。在此，跨國公司慷慨投資培訓的經驗最資借鑒。據廣州管理協會2001年公布的一項調查結果，90.9%的外企每年的培訓費占銷售收入比例的5%左右，其中內訓預算每人每年平均為9831元

7、，內訓時間為每年11天，外訓預算為每年704元，時間為每年5天?？梢姡畲笙薅鹊刈鹬厝瞬?，把人才當做“資本”來經營，是企業(yè)在激烈競爭中爭取主動的關鍵。1薪酬競爭的外部與內部分析薪酬競爭的外部與內部分析隨著我國對外開放程度的提高和市場化進程的加快，一場置身于世界范圍的人才競爭的壓力也撲面而來。專家稱，這是一場無準入過程、無交易條件的完全自由競爭，誰能在競爭中擁有主動，誰就能最終占領市場。面對跨國公司的強勢攬才和新興民企的高薪招聘，國企在普

8、遍遭遇人才流失的危機后，也開始了對傳統人事制度的變革。然而，多數企業(yè)并不能取得根本性的突破。究其原因，在于企業(yè)的薪酬制度依然是基于身份、品位而非職位，是典型的資歷導向而非能力導向和績效導向，其結果就是中高級人才的收入明顯低于市場工資水平，而普通職位的報酬卻高于市場工資水平。有人力資源專家曾一針見血地指出，如果不解決司機也拿科研提成的問題，就不可能有真正的公平，也就失去了薪酬本來的激勵作用。按照現代薪酬理論，薪酬戰(zhàn)略必須首先考慮外部的競爭

9、性，即必須以同行業(yè)同職位的工資水平為基準，對于市場稀缺的高端人才，只有以高于市場的價位才能吸引過來并最終留住。與此同時，還必須考慮內部的一致性，即必須有科學的工作分析和相對合理的職位價值評價，只有將激勵的重點放在核心員工、關鍵崗位之上，才能真正構建起企業(yè)的核心競爭力。在這里，薪酬激勵遠不只是支付多少貨幣工資的問題，而是一個細分為外在薪酬和內在薪酬的體系。外在薪酬通常分為直接薪酬、間接薪酬和非財務性薪酬。直接薪酬的內容有基本工資、加班及假

10、日津貼、績效資金、利潤分享、股票期權；間接薪酬的內容有保健計劃、非工作時間之給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬的內容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務用名片及動聽的頭銜等。內在薪酬包括參與決策、擔負較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內容。正是憑借這種“內外兼修”的薪酬手段，外企一經進入中國市場，就搶占了競爭的高位，將眾多優(yōu)秀人才盡收賬下，甚

11、至令校園中的“青苗人才”也心向往之。香港新華聯合有限公司執(zhí)行總監(jiān)徐風云，曾因成功從國企跳槽到讓古戎中國有限公司而名噪一時。他坦言：“很多人跳槽并不只是為了錢。企業(yè)花多少錢來留我們并不重要，關鍵是要給我們創(chuàng)造工作的空間和成長的機會。國企最大的問題就是沒有建立一個開放的機制，常常讓人看不到希望?！敝稍児旧w洛普的統計研究結果也證實了這一觀點。調查表明，世界500強企業(yè)中有11家是長盛不衰的，但這11家企業(yè)的平均薪酬不是最高的，充其量是中

12、等偏上的水平。分析認為，這些公司長盛不衰的原因在于，企業(yè)的高層人員普遍有關注人才的意識，甚至關注每個員工的需求和特點。成功的人才開發(fā)公式不只是薪酬和職位，還包括學習成長。經濟和科技的競爭說到底是人才的競爭。因此，在人才流動不斷加速并日趨與國際接軌的今天，我國企業(yè)的當務之急在于人才總體競爭能力的提升，而不是簡單的挖一兩個人。也就是說，不僅要加強有市場競爭力的貨幣薪酬體系的建設，更要加大培訓教育等非貨幣激勵的力度。在此，跨國公司慷慨投資培訓