供應鏈管理對傳統(tǒng)制造模式的挑戰(zhàn)

1、供應鏈應鏈管理管理對傳統(tǒng)對傳統(tǒng)制造模式的挑制造模式的挑戰(zhàn)1引言多少年來，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”(VerticalIntegration)管理模式，即某核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權關系。例如，美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產的羊毛用于生產本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產新聞用紙?zhí)峁┠静?。脫胎于計劃經濟體制下的中國企業(yè)

2、更是有過之而無不及，“大而全”、“小而全”的思維方式至今仍在各級企業(yè)領導者頭腦中占據主要位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套設備、設施、人員及組織機構。推行“縱向一體化”的目的，是為加強核心企業(yè)對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業(yè)務活動階段的利潤。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的，但是，在高科技迅速發(fā)展、市場競爭

3、日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。顯然，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略的企業(yè)要想對其他配套企業(yè)擁有管理權，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式，都要承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險，而且由于核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務活動，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無暇顧及關鍵性業(yè)務的管理工作。實

4、際上，每項業(yè)務活動都想自己干，勢必要面臨每一個領域的競爭對手，反而易使企業(yè)陷入困境。進一步地，如果整個行業(yè)不景氣，采取“縱向一體化”戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最終用戶市場遭受損失，而且在各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失，因為這樣發(fā)展起來的縱向市場是為最終用戶市場服務的。最終用戶市場不景氣，必然連帶著縱向市場的萎縮。因此，“縱向一體化”戰(zhàn)略已難以在當今市場競爭條件下獲得所期望的利潤。進入90年代以來，企業(yè)面對著一個變化迅速且無法預測的買方市場，致使

5、傳統(tǒng)的生產模式對市場劇變的響應越來越遲緩和被動。為了擺脫困境，企業(yè)雖然采取了許多先進的單項制造技術和管理方法，并取得了一定實效，但在響應市場的靈活性、快速滿足顧客需求方面并沒有實質性改觀。人們才意識到問題不在于具體的制造技術與管理方法本身，而是它們仍在傳統(tǒng)的生產模式框框內。嚴峻的競爭環(huán)境改變了人們認識、分析和解決問題的思想方法，開始從“縱向一體化”向“橫向一體化(HizontalIntegration)”轉化。2全球制造與供應鏈管理全球

6、制造及由此產生的供應鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。現在人們認識到，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強競爭實力。因此，國際上一些先驅企業(yè)摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式，轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設計，在日本的馬自

7、達生產發(fā)動機，由韓國的制造部門片面追求部門利益，物流、信息流經常扭曲、變形。4)管理信息處理手段落后。我國大多數企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內部信息系統(tǒng)不健全、數據處理技術落后。企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具更是落后，沒有充分利用EDI、INTER等先進技術，致使信息處理不及時、不準確，不同地域的數據庫沒有集成起來。5)庫存管理系統(tǒng)滿足不了SCM的要求。傳統(tǒng)企業(yè)中庫存管理是靜態(tài)的、單級的庫存控制決策沒有與供應商聯(lián)系起來，無法利用供應鏈上的

8、資源。6)沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制。7)協(xié)調性差，在各供應商之間沒有協(xié)調一致的計劃，每個部門都各搞一套，只顧安排自己的活動。8)沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。9)與供應商和經銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作。市場形勢好時對經銷商態(tài)度傲慢市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商因此也得不到經銷商的信任與合作。這些問題的存在，使企

9、業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模式很快轉到SCM模式上來。但是，為了使企業(yè)能在當今這種市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉變傳統(tǒng)的管理模式，變革的陣痛可以換來企業(yè)長期發(fā)展的未來。4順應SCM潮流，改革傳統(tǒng)制造模式研究SCM對我國企業(yè)實現“兩個轉變”、徹底打破“大而全”、“小而全”、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。觀察一下我國目前許多企業(yè)的運作方式，就更感到研究與實踐SCM的緊迫性

10、和必要性了。大型百貨商場看起來氣勢不凡，然而其內部卻是作坊的管理模式，各個部門都是單獨進貨，各有各的進貨渠道。這不僅加大了進貨成本，而且使整個企業(yè)失去了抵御市場變化的能力，沒有發(fā)揮集團公司的應有的優(yōu)勢。連鎖經營是國際零售業(yè)的一種行之有效的經營方式，然而我國許多模仿建立起來連鎖公司卻半路夭折，原因就在于連鎖商店不連鎖。名為連鎖實則各自為政，根本沒有發(fā)揮連鎖經營的長處。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時代的發(fā)展是其中一個主要

11、原因。服務業(yè)企業(yè)尚且如此，制造業(yè)企業(yè)的供應鏈應用情況就更差了。從服務業(yè)企業(yè)的單獨進貨、制造業(yè)的“大而全”、“小而全”等現象，可以看出我國企業(yè)界還沒有構成真正意義的“鏈”，仍是“鐵路警察———各管一段”。其結果，使我國企業(yè)失去了競爭實力。雖然過去國內也有人做過有關供應鏈問題的研究，但主要集中在“供應商制造商”這一層面上，研究的內容多限于供應商的選擇和布點、如何降低配套件的購進成本、如何控制供應商的產品質量、如何保證供應的連續(xù)性和經濟性等等