人力資源在羅姆公司變革中的角色

1、人力資源在羅姆公司變革中的角色人力資源在羅姆公司變革中的角色背景資料：西門子.羅姆公司是電子電器系統(tǒng)供應(yīng)商西門子公司的一家生產(chǎn)廠。1988年，公司每年虧損100萬美元時(shí)被西門子公司收購(gòu)。西門子公司本身是一家知識(shí)型企業(yè)，所以，決定對(duì)羅姆公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型，把它構(gòu)造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以便它在新的商業(yè)環(huán)境下具有競(jìng)爭(zhēng)力。變革開始，公司高管們?cè)O(shè)計(jì)了新的評(píng)價(jià)方法。新的方法提高了業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并且鼓勵(lì)員工自我開發(fā)。公司總裁兼首席執(zhí)行官卡爾.金恩答應(yīng)跟蹤評(píng)價(jià)主要

2、骨干的業(yè)績(jī)。公司同時(shí)進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)“速度、勇氣和快速行動(dòng)”。分散在美國(guó)各地的600多名經(jīng)理參加了一項(xiàng)為期兩天的旨在強(qiáng)化上述理念的“世界一流管理學(xué)院”培訓(xùn)會(huì)議。最后，公司重新設(shè)計(jì)了它的薪資和獎(jiǎng)勵(lì)政策。人力資源部留出一部分獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給那些充分發(fā)揮自己潛能的員工。當(dāng)公司向著學(xué)習(xí)型組織進(jìn)步的時(shí)候，人力資源本身也得到了新的提高，這使得公司追求卓越的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。副總裁哈斯考克要求人力資源部的人員掌握三項(xiàng)技能：業(yè)務(wù)技能、變革與方法技能、人際信任。

3、為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，人力資源部打破人員配置、培訓(xùn)、福利等之間的隔閡，重新劃分為5個(gè)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的小組。戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)研究羅姆公司的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；咨詢服務(wù)小組幫助朔造公司文化并推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)人力資源目標(biāo)；人力資源項(xiàng)目整合小組，確保人力資源經(jīng)理在公司范圍內(nèi)克隆他們自己的專長(zhǎng)；教育小組協(xié)助員工發(fā)展；人力資源服務(wù)中心處理員工日常人力資源問題、哈斯考克說：我們不僅僅認(rèn)為自己是輔助性的，我們還要充分發(fā)揮自己的作用。所有這些努力加在一起，幫助公司實(shí)現(xiàn)

4、了轉(zhuǎn)型。1996年，該公司榮獲《人事雜志》“最佳變革管理獎(jiǎng)”。討論問題：1、人力資源措施是怎樣幫助羅姆公司順利轉(zhuǎn)型的？2、從案例中，你怎么認(rèn)識(shí)人力資源與公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系？參考答案參考答案：1、首先，人力資源管理方面的策略做了相應(yīng)的變化。案例中反映出，新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的方法以及相應(yīng)的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)措施都做了對(duì)公司轉(zhuǎn)型有助的調(diào)整。其次，公司加大了企業(yè)文化建設(shè)，并且通過有效培訓(xùn)，使得團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人掌握了新的企業(yè)文化精髓，以達(dá)到充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)于公司戰(zhàn)

5、略轉(zhuǎn)型的作用。如案例中提到的公司同時(shí)進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)“速度、勇氣和快速行動(dòng)”。分散在美國(guó)各地的600多名經(jīng)理參加了一項(xiàng)為期兩天的旨在強(qiáng)化上述理念的“世界一流管理學(xué)院”培訓(xùn)會(huì)議。2、人力資源部直接參與了公司的轉(zhuǎn)型。首先，公司向著學(xué)習(xí)型組織進(jìn)步的時(shí)候，人力資源本身也得到了新的提高，這使得公司追求卓越的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。副總裁哈斯考克要求人力資源部的人員掌握三項(xiàng)技能：業(yè)務(wù)技能、變革與方法技能、人際信任。其次，人力資源部自身進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，打破原