波特五力模型分析肯德基企業(yè)的競爭力

1、波特五力模型分析肯德基企業(yè)的市場競爭力百勝餐飲集團(tuán)的肯德基在中國開設(shè)了超過2100多家連鎖餐廳，遍及中國大陸的省市，盡管肯德基在快餐業(yè)發(fā)展迅猛，但是在快餐業(yè)日趨壯大的今天，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，肯德基還是從各個方面承受著巨大的威脅.肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個戰(zhàn)略成功地貫徹實施使之成為快餐行業(yè)中最有影響及最受歡迎的餐廳品牌。雖然麥當(dāng)勞和肯德基兩大西式快餐巨頭，已占據(jù)了中國快餐市場的半壁江山。但是未來幾年中國的快餐市場仍然充滿機(jī)

2、遇，快餐連鎖店持續(xù)發(fā)展，連鎖經(jīng)營穩(wěn)步推進(jìn)；送餐和外賣發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，市場需求不斷增強(qiáng)，顯示出我國快餐業(yè)發(fā)展的生機(jī)與活力。波特五力分析模型(MichaelPtersFiveFcesModel)又稱波特競爭力模型。波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的MichaelE.Pter于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競爭強(qiáng)度和市場吸引力的五種力量。此處市場吸引力可理解為行業(yè)總體利潤水平?！叭鄙?/p>

3、吸引力”意味著前述五種力量的組合會降低行業(yè)整體利潤水平；而一個非常缺少吸引力的行業(yè)則意味著該行業(yè)接近于完全競爭市場，該行業(yè)中的廠商利潤率趨近于0。五力分析模型是邁克爾波特(MichaelPter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。一、供應(yīng)商討價還

4、價能力對肯德基競爭力的影響1、供應(yīng)商討價還價供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價還價力量：(1)供應(yīng)商所在

5、行業(yè)的集中化程度。(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品構(gòu)在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7)企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本(8)供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖2、供應(yīng)商對肯德基競爭力的影響（1）肯德基的飲料供應(yīng)商主要是百事可樂公司，他們有著無懈可擊的合作；餐飲供應(yīng)商也特定的廠商生產(chǎn)合作

6、；原材料的供應(yīng)商，主要包括有馬鈴薯、雞肉、面包等生產(chǎn)企業(yè)，因為肯德基對這些原料的巨大需求，可大批量的進(jìn)貨，致使這些沒有差異的材料的提供沒有太大的威脅。并且，這些企業(yè)的數(shù)量較多，大部分是主動需要與肯德基合作來獲得盈利，故肯德基處于優(yōu)勢地位；肯德基的供應(yīng)商管理也是其在各個國家都獲得成功的一個重要或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r格越低、

7、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。波特認(rèn)為替代產(chǎn)品的威脅來源于以下三個因素:(1)替代品的性能及性價比(2)轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本(3)買方的轉(zhuǎn)換欲望。替代品威脅在不同的客戶群體中具有差異性；具體就快餐而言消費(fèi)者對快餐的需求主要是在較短的時間滿足顯性需

8、求即生理需求，如解決饑餓；以及隱性需求，如較好的就餐環(huán)境及獨(dú)特的飲食文化體驗等。但是研究表明不同的顧客群體對產(chǎn)品的替代性出現(xiàn)了差異以填飽肚子為主要目的的顧客群體容易轉(zhuǎn)向替代品的消費(fèi)而追求飲食文化美好就餐體驗的顧客群體一般不會選擇替代品這主要是由于當(dāng)前替代品的消費(fèi)層次滿足不了這類顧客的需求。從這個角度看快餐企業(yè)對市場的細(xì)分是做好自身定位的前提也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)連鎖快餐企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品均是符合中國人的口味的豆?jié){、油條、各種稀飯以及中式

9、的小點(diǎn)心。與肯德基相似的是，該店也專門設(shè)有的網(wǎng)站，設(shè)有網(wǎng)上訂貨信箱，24小時營業(yè)，開通電話送貨熱線。2004年2月，永和大王與菲律賓快餐巨頭快樂蜂餐飲集團(tuán)成功合并。永和大王將借助快樂蜂集團(tuán)超過25年快餐業(yè)的成功經(jīng)驗，力爭成為中式快餐第一品牌，為顧客提供美味的、有價值感的產(chǎn)品。雖然永和大王著力打造中國第一快餐品牌，但是它主要著力于為傳統(tǒng)的中低收入的中國顧客服務(wù)，而肯德基的目標(biāo)顧客是收入中高端的三口城市家庭。因為目標(biāo)消費(fèi)者群體有所不同，所以

10、雖然永和大王對麥當(dāng)勞形成了一定的威脅，但是替代作用不算很大。替代品的威脅(Threatofsubstituteproduct)五、現(xiàn)有競爭者之間競爭對肯德基競爭力的影響企業(yè)參與市場競爭是通過其提供的產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)的，當(dāng)行業(yè)內(nèi)品牌競爭愈激烈、產(chǎn)品差異化越不明顯、產(chǎn)品生產(chǎn)成本越高時，行業(yè)內(nèi)的競爭將越來越激烈?？系禄鳛榭觳托袠I(yè)里的領(lǐng)軍企業(yè)，在中國的市場上占有相當(dāng)大的份額，與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，其競爭的優(yōu)勢因素主要體現(xiàn)在：1較早進(jìn)入中國市場

11、，基礎(chǔ)穩(wěn)固，形成了品牌效應(yīng)，其打造的品牌為大多數(shù)人熟知和認(rèn)可，擁有自己的固定的消費(fèi)群體。2產(chǎn)品品種多樣，不斷推出新產(chǎn)品，制作符合本國國民口味的食品，其推行的“本土化”戰(zhàn)略進(jìn)一步擴(kuò)大了銷售額，創(chuàng)造了良好的業(yè)績。3服務(wù)快速，環(huán)境干凈，便利便捷等帶給消費(fèi)者不一樣的體驗。4眼光獨(dú)到，資金雄厚，其經(jīng)營位置選址多處市中心商業(yè)圈，人流量大，業(yè)績突出。同行業(yè)競爭者對肯德基的威脅體現(xiàn)在：1.隨著中國市場開放程度的提高，中國的快餐企業(yè)發(fā)展迅速，除肯德基外，