case study 聯想的滄海與桑田

1、案例學習 聯想的滄海與桑田,歷史總是驚人的吊詭。1984 年，聯想與戴爾分別在中國和美國同年誕生時，都是籍籍無名之小輩。1998 年，P C 業(yè)兩位幾乎同齡的領軍人物風華正茂，33 歲的邁克爾· 戴爾帶領戴爾公司以50% 的年增長率登上《商業(yè)周刊》百強榜首，其直銷模式令康柏、惠普、I B M 等傳統(tǒng)P C 列強感到恐懼。遙遠的大洋彼岸，34 歲的聯想電腦公司總經

2、理楊元慶則率領聯想P C 在中國開始了一騎絕塵的傳奇，當年即獲得15% 以上的市場份額，隨后幾年這一數字又翻了一倍。戴爾在全世界打敗了康柏、I B M、D E C、AST 等PC 巨人，聯想則在中國打敗了它們，包括戴爾。,2001—2003 年，戴爾兵臨城下，兩位后起之秀在中國逐鹿一戰(zhàn)。楊元慶率聯想收購了總資產4 倍于己的I B M P C 業(yè)務，挖走戴爾的多位驍將執(zhí)掌聯想大權，雙雄角力的戰(zhàn)場看起來難免鋪陳于全世界了。陷入內部文化融

3、合和流程整合中無暇他顧的聯想，與面臨直銷天花板進退維谷的戴爾，都不同程度地在這三股暗流之中犯下“刻舟求劍”的錯誤。于是，惠普王者歸來，于是，戴爾先生被迫重出江湖，以“戴爾2.0”變革拯救戴爾。而早生華發(fā)的楊元慶，也不得不由老帥柳傳志再度出山護航，醞釀新一輪的重生式的大變革。但是聯想的形勢恐怕要比現金流充裕的戴爾嚴峻得多：2010 年將是聯想還貸的高峰年，它于2005 年3 月向20 家銀行所貸的期限為5 年的6 億美元貸款，201

4、0 年3 月到期。,“把個人追求融入企業(yè)的長遠發(fā)展之中”?！斑@句話是最早我加入聯想時候的核心價值觀，現在已經沒人提了?，F在講的是職業(yè)化，我不知道這是好事還是壞事，但我還是很懷念原來的那句話。”吳在聯想已經10 年了，現在是聯想大中華區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃顧問。65 歲的柳傳志又復出做聯想董事長了，原董事長楊元慶則將接替C E O 阿梅里奧的職位。此前的1月8 日，聯想宣布了一攬子全球重組計劃，全球裁員2500 人，占總員工數的11%?！啊畻盍?/p>

5、’組合打響聯想保衛(wèi)戰(zhàn)”，網絡媒體的標題如是說。,大調整的背景是聯想陷入史無前例的虧損。截至2008 年12 月31 日的第三季度，聯想虧損9670 萬美元。盡管聯想強調還手握13 億美元現金，離危險的境地很遠。當外界追問聯想何時能重新贏利時，聯想也回答，“橫向與行業(yè)內競爭對手相比，聯想將在一年內成功?！钡?008 年聯想發(fā)貨量增長8%，相比惠普和戴爾發(fā)貨量分別增長13% 和11%，是同行業(yè)增長率最低的企業(yè)。在經濟危機遠未見底的情況下

6、，2010 年贏利的目標何其容易。,收購I B M P C 業(yè)務之后，全球P C 市場的排名由第9 位升至第3，又滑至第4；國際化之后，聯想凈利潤率的季度峰值也才到3.1%。楊元慶所言“低于4% 收購不算成功”的目標不僅未達到過，反而漸行漸遠——2008 年三季度，大中華區(qū)是聯想四大區(qū)中唯一贏利的市場，贏利9700 萬美元，美洲區(qū)虧損3300 萬美元，歐洲、中東和非洲區(qū)總計虧損8300 萬美元，亞太區(qū)最近兩年一直虧損，這一季度虧損加大

7、至4800 萬美元。4 年來，聯想中國每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業(yè)務的虧損。,并購使聯想獲得了一個大舞臺，但這個舞臺除了無休止的“虹吸”聯想中國的利潤之外，還給聯想帶來了什么？其文化、能力、氣質等內核層面是否因此而發(fā)生了改變？當我們試圖探究這一問題時發(fā)現，聯想這些年逐夢的代價，是內部可貴傳統(tǒng)、凝聚力和創(chuàng)業(yè)精神的丟失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的無奈離開，因為整合和國際化令他們失去了自己的舞臺；是

8、中國區(qū)堅實基礎的松動；是老聯想變革、創(chuàng)新能力的褪化。,危機中的聯想須回到那個根本性的提問：聯想的核心競爭力究竟是什么？天壤之別的文化差異在楊元慶看來，并購I B M P C 業(yè)務4 年（從收購正式完成時起），聯想基本得到了自己當初想要的東西。他認為聯想這4年實現了“從土生土長的中國品牌到全球知名的世界品牌，從一個只會管理中國市場的企業(yè)到全球運營的跨國公司”的跨越。時間將給出證明，聯想也許已經失去了更多。比如，一些可貴的企業(yè)文化在

9、聯想內部已經難見蹤影了：個人奉獻精神，以企業(yè)為大家庭的親情文化，艱苦奮斗的主人翁精神，發(fā)揮主動性的創(chuàng)業(yè)精神等等。 “現在聯想的價值觀挺global（國際化）的，比如‘創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，誠信、共享’，‘贏’的文化，客戶導向， ‘今天你微笑了嗎’等等，都沒有錯?！眳橇醾フf，“但員工的歸屬感卻減少了。我不知道這是不是一種必然，也許是國際化的一種代價?！?顯而易見的是，聯想在中國P C 市場長年稱霸，其獨特的渾然一體的企業(yè)文化、管理風格與流程功不可沒

10、。與其他中國企業(yè)相比，老聯想在管理上更規(guī)范，更強調執(zhí)行力。同時，這又不妨礙聯想“以人為本”的一面。聯想高級副總裁劉軍早年曾經拒絕康柏的超高薪“挖角”，每天騎自行車上下班也愿意待在聯想，很大程度上，這是因為老聯想可以給有才華、有理想的年輕人以無限寬廣的職業(yè)空間和舞臺，而有志之士也愿意不計較個人一時的得失，將企業(yè)作為自己的事業(yè)來做，公司與個人的關系可以進入一種水漲船高的良性循環(huán)。沒有這種文化，聯想難以打造出它引以為豪的“斯巴達克”方

11、陣，楊元慶也不可能30 歲便獨掌微機事業(yè)部大權。,另一方面，不可否認的是，聯想在企業(yè)文化整合的能力方面，從來就缺乏證明。早年聯想多元化時期，在收購漢普、亞信、贏時通等公司，以及與冠群（AC）、A O L 等成立合資公司之后，總會把聯想的一班人馬和相應的工作方式注入被收購公司，并以“輸出聯想文化”為豪。結果這些收購完成后都發(fā)生嚴重的文化沖突，聯想頻頻被人指責“以制造業(yè)的文化”管理網絡人才、軟件人才或者咨詢業(yè)務，最終，這些業(yè)務在聯想統(tǒng)統(tǒng)沒有

12、生根發(fā)芽。,吳玲偉認為從一家本土企業(yè)變成一家國際化企業(yè)，文化的沖突是必然的，這幾年聯想兼容并蓄地吸納了戴爾、I B M 的文化，在這個過程中聯想原來的文化必然被削弱，在任何公司并購的情形下，要將兩家文化、語言和薪酬結構方面差別巨大的公司整合到一起，企業(yè)文化和組織的融合都會是令人頭疼的難題。而且，聯想并購I B M P C D 還涉及到東西方人的文化沖突，更是難上加難。,兩家企業(yè)如果文化不同，其反差會體現于各種日常的工作生活中，很多時候

13、，這些反差不可避免會被放大。比如宏早年剛收購Altos 之后，宏在墨西哥開會，飛機上，他和他的上司盧宏鎰坐經濟艙，而向盧宏鎰匯報的Altos 地區(qū)經理卻坐頭等艙，因為Altos的格調如此。與此情形類似，雖然楊元慶和阿梅里奧通過在公司內部的乒乓球比賽中配合雙打等方式試圖傳遞兩人之間合作沒有問題的信號，但有聽眾說，在一次EMBA 的講座上，柳傳志曾經提到一個故事，有一次，阿梅里奧找他一個朋友來新聯想負責H R 工作，他并沒有就此事向董

14、事長楊元慶報告。后來在一次高層會議上，該人士竟當著董事長的面把腳擱到桌子上，此時楊元慶甚至還不認識這位下屬。,收購I B M P C 業(yè)務之后，聯想為了兩家企業(yè)的融合而強調的“職業(yè)化”，以及原IBM PCD 中國區(qū)“大國企”一樣的企業(yè)文化，與老聯想的文化有著巨大反差。一位原聯想員工回憶與I B M 做業(yè)務流程整合時的兩點較深印象，一是I B M 員工的工作思路是服從任務，主動性小，做事情先提資源，沒有資源干不了，聯想員工普遍覺得對方

15、“等、靠、要”，“對付工作”，沒有主動性去改變現狀，反過來I B M 老人則指責聯想員工隨意性強，“老是變來動去的成天折騰”；,二是雙方的心態(tài)有著天壤之別，I B M 員工待遇優(yōu)厚工作相對清閑，到了聯想后有種失落感，而聯想員工更會有不平衡感。前聯想全球戰(zhàn)略顧問王楠認為，聯想當初收購時，做好了接納業(yè)務的準備，但沒有做好應對公司政治的準備，最后帶來了太復雜的人際關系。他說：“我對I B M、戴爾的人非常尊重，但跟他們打過交道之后，我覺得

16、他們沒有一種拼命干的精神，還有的拿錢不干事兒，甚至是外行領導內行。這樣的話，把企業(yè)真正當命來做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整個體系不給我玩命的機會?！?在同語種公司之間，不同的企 業(yè)文化尚難以融合，不同語種之間，更是文化融合面臨的一道難以逾越的屏障。2005 年楊元慶宣布“我們將把英語作為新聯想的官方語言 ”之后，聯想的人才引進導向發(fā)生變化，原先聯想選擇人才時將業(yè)務能力放在第一位，后來英文成為一個重要標準，聯想引進了很多英文好但

17、業(yè)務能力并不強的人才，比如許多留學回來的“海歸”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既對聯想沒有太深的感情，又缺乏責任心和敬業(yè)精神。,事后證明，人才結構的突然變化對于老聯想的企業(yè)文化影響極大。許多老聯想人在新的文化環(huán)境中自然而然產生失落感，覺得發(fā)展職業(yè)空間變小?！白尨蠹胰W英文，你再怎么學，三四十歲的人也不如那些留學回來的人啊。”聯想內部人士吳平說。前聯想高級副總裁藍燁說，在新聯想，跨語言和跨文化的挑戰(zhàn)對他來說很大，他舉例說：“聽和

18、寫還能勉強湊合，但開會的時候我對中國市場的理解表達不出來，可能我有10 分的能力，只能發(fā)揮出5 成來，這確實是個現實的問題?！?薪酬結構是導致企業(yè)文化融合困難的另一障礙。古語說“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，中外員工之間的待遇和工作量的倒掛，以及2006 年聯想薪酬委員會大幅提高董事長楊元慶及董事的薪金（由前一年度的1270 萬港元升至1.75 億港元，激增12.8 倍，楊元慶和兩任外籍C E O 占據了其中的絕大部分），曾經是

19、聯想某副總裁憤而離職的原因之一。“中外不均也就罷了，憑什么中中之間也不均？！”前聯想人士馬志清回憶，聯想國際化后空降了很多“對業(yè)務并不是很懂，薪水高、職位高，又沒辦法溝通”的高管，而中國人又不能適應外國人積極溝通的工作氛圍，所以產生很多矛盾。,幾年前，聯想大批引入外籍職業(yè)經理人，其主要目的是“學習國際企業(yè)慣例運作經驗”。聯想多次強調自己已經是一家國際化的公司，其標志之一便是高管團隊的國際化。2005 年底，聯想挖來前戴爾全球副總裁阿

20、梅里奧做C E O 后，國際空降兵一度占據了聯想17 名高級副總裁中的9 席。但4 年之后，一個意料之外的結果卻是，當外來經理人因“合同到期”離開聯想之時，眾多正值當打之年的聯想本土骨干也早已掛冠而去。到2009 年2月聯想宣布阿梅里奧將卸任C E O 時，兩年前采訪的6 位聯想高層中，竟只剩下陳紹鵬一人還在聯想集團任職。除去退休或內部隱退的高管，不完全統(tǒng)計，十多位聯想的集團高級副總裁、副總裁級高管，比如呂巖、藍燁、陳文暉、張后啟、

21、張暉、洪月霞、郭明磊、宋紅、劉旦、王楠、王鶴齡、劉毅、馬俊等，已經在最近3 年中從聯想離職。,這其中，藍燁是聯想這些年強大銷售體系的操盤手；呂巖、陳文暉是聯想內部的才子，屢屢挽救瀕危業(yè)務；張暉是聯想消費筆記本業(yè)務的掌舵人；張后啟是聯想內部“最懂‘雙模式’”的人，曾執(zhí)掌老聯想最重要的決策支持部門企劃部。這些領軍人物的離開往往會直接導致聯想其他中高層人才的流失，比如藍燁于去年下半年便帶領6 名聯想舊將加盟聯想的競爭對手方正科技。業(yè)界甚至

22、劃出了聯想舊將的幾個聚集點：大聯想系的弘毅投資、聯想移動和前聯想高級副總裁俞兵去年創(chuàng)辦的騰創(chuàng)科技，以及方正科技、海爾電腦、三星等。一位業(yè)內人士感嘆說：“聯想的人才厚度雖然很厚，但這么大批的走人，確實太動根基了。唯一的感覺是亂”,2006 年大舉引入戴爾團隊之后，聯想又面臨了一個新挑戰(zhàn)：在一家企業(yè)里融合三種風格的企業(yè)文化和業(yè)務流程?！斑€沒有跟I B M 融合好，聯想內部還沒有建立起一個橋梁的時候，戴爾人又進來了。”吳平說，“I B M

23、的人跟戴爾的人起碼在語言上很好溝通，上面也知道聯想中國的人確實有能力、很重要，但是不知道該怎么用這些人，一方面愿意聽他們講，另一方面又覺得他說的東西實現不了，特別矛盾，很多人是在那個時期離開的。”,“在我看來，聯想收購I B M 失敗的原因，歸根結底還是文化整合的能力太差，完全喪失了對業(yè)務運行的掌控權。整合后，在一個‘四不像’的國際化團隊領導下，不僅沒有組合聯想、I B M 和戴爾三家的長處，反而引入了I B M 高成本低效率的供應鏈和

24、戴爾式缺乏戰(zhàn)略思考的急功近利。”一位前聯想高層如是說。,Discussion questions:1. Discuss the problems that occurred in this case.2. What strategies would you recommend to Lenovo’s executives to avoid these corporate culture clashes in the future