中國(guó)電信BPR實(shí)踐研究.pdf

1、業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)課題。本文在論述BPR產(chǎn)生背景和BPR理論思想的基礎(chǔ)上，針對(duì)中國(guó)電信上市后國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)電信盈利能力和經(jīng)營(yíng)水平的要求，闡述了中國(guó)電信推進(jìn)BPR的必要性和具體目標(biāo)。并依據(jù)BPR理論，運(yùn)用科學(xué)分析方法，結(jié)合中國(guó)電信現(xiàn)有組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題，分別詳細(xì)闡述了本地網(wǎng)組織架構(gòu)重組和大客戶管理流程重組、商業(yè)客戶管理流程重

2、組、公眾客戶管理流程重組、本地計(jì)費(fèi)賬務(wù)流程重組、滾動(dòng)性投資管理流程重組、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程重組等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重組過(guò)程。 第一章從BPR產(chǎn)生的背景和BPR的概念兩方面概述了BPR理論基礎(chǔ)。 企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“科學(xué)管理理論”。進(jìn)入上世紀(jì)90年代，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化。工業(yè)經(jīng)

3、濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則和“科層制”管理模式已不能使企業(yè)適應(yīng)以3C為特征的外部環(huán)境，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。同時(shí)，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)環(huán)境的變化，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高也為BPR的出現(xiàn)創(chuàng)造了條件，BPR應(yīng)運(yùn)而生。 BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性地改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變

4、化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。BPR的目的是成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度和效益。 第二章從資本市場(chǎng)的要求、中國(guó)電信所處的內(nèi)外部環(huán)境分析了中國(guó)電信實(shí)施BPR的必要性，以及中國(guó)電信實(shí)施BPR的核心理念和目標(biāo)。 上市為中國(guó)電信帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。從資本市場(chǎng)的眼光來(lái)看，企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)在價(jià)值創(chuàng)造型公司受到投資者的追捧、有效益的增長(zhǎng)才是公司追求的目標(biāo)、資本成本/投資回報(bào)率與公司價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系等幾個(gè)方面。國(guó)際資本市場(chǎng)投資者主要關(guān)注收入能否增長(zhǎng)、

5、收入增長(zhǎng)是否有效益、付現(xiàn)成本總量能否合理控制、付現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)是否合理、資本開(kāi)支能否得到控制、投資回報(bào)率能否提高、自由現(xiàn)金流能否提高等幾方面的問(wèn)題。 同時(shí)，中國(guó)電信還面臨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、日益多樣化的客戶需求、產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高和國(guó)際電信企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境，以及市場(chǎng)反應(yīng)慢、內(nèi)部流程不暢、人才流失、本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確、信息透明度差、投資回報(bào)低于世界領(lǐng)先水平等內(nèi)部問(wèn)題。與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)相比，中國(guó)電信的技術(shù)、設(shè)備相當(dāng)，業(yè)

6、務(wù)類型類似，但是管理模式和運(yùn)作效率卻存在較大差距。當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)除了規(guī)模以外，主要是比服務(wù)，比企業(yè)運(yùn)作效率和效益，因此BPR是中國(guó)電信的“無(wú)悔選擇”。 中國(guó)電信實(shí)施BPR的核心理念，就是針對(duì)中國(guó)電信目前在企業(yè)組織架構(gòu)、KPI考核、客戶保留與獲取、SLA和滾動(dòng)投資等方面存在的問(wèn)題，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。目標(biāo)是通過(guò)全面推廣BPR，提升中國(guó)電信的核心競(jìng)爭(zhēng)力，力爭(zhēng)用五年左右的時(shí)間，把中國(guó)電信建設(shè)成為世界級(jí)的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán)。 第三章針對(duì)

7、中國(guó)電信本地網(wǎng)組織架構(gòu)存在的問(wèn)題，提出了本地網(wǎng)組織架構(gòu)重組的目標(biāo)和要點(diǎn)。 中國(guó)電信本地網(wǎng)現(xiàn)有組織架構(gòu)基本上還是以傳統(tǒng)“科層制”為基礎(chǔ)，在公司化之后稍加改革而形成的，市場(chǎng)、建設(shè)、維護(hù)三條線管理，職能化管理較強(qiáng)，而流程化管理較弱。總體來(lái)看，機(jī)構(gòu)復(fù)雜，層級(jí)眾多，職能重疊。本地網(wǎng)組織架構(gòu)重組的目的是解決原有組織架構(gòu)的主要問(wèn)題、支持關(guān)鍵流程運(yùn)行和合理配置人力資源。本地網(wǎng)組織架構(gòu)重組要點(diǎn)主要有：明確本地網(wǎng)準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位、前后端型的本地網(wǎng)組

8、織架構(gòu)形式以及前后端的結(jié)構(gòu)和職責(zé)。 第四章分別闡述了大客戶管理流程、商業(yè)客戶管理流程、公眾客戶管理流程、本地計(jì)費(fèi)賬務(wù)流程、滾動(dòng)性投資管理流程、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重組要點(diǎn)。 大客戶市場(chǎng)是收入的重要組成部分，其特點(diǎn)是需求特殊、標(biāo)準(zhǔn)高、涉及部門多。大客戶對(duì)營(yíng)銷和服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)均有敏感的需求，需要差異化服務(wù)。大客戶管理流程的核心理念包括個(gè)性化營(yíng)銷服務(wù)理念、快速響應(yīng)市場(chǎng)理念、互動(dòng)營(yíng)銷理念、閉環(huán)服務(wù)理念。大客戶管理流程重

9、組要點(diǎn)主要包括明確大客戶的定義、分類，確立等級(jí)服務(wù)模式；優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高營(yíng)銷/銷售效率；建立系統(tǒng)化的全流程管理方法；統(tǒng)一客戶服務(wù)界面，提高服務(wù)質(zhì)量；以流程為紐帶，加強(qiáng)前后端配合；加強(qiáng)全流程各環(huán)節(jié)的績(jī)效考核，推動(dòng)流程順暢運(yùn)行;采用“六步分析法”的營(yíng)銷分析模式；運(yùn)用IT支撐手段固化流程、提高流程運(yùn)作效率。 商業(yè)客戶需要提供專業(yè)化服務(wù)，樹(shù)立服務(wù)專業(yè)化和專家型的服務(wù)品牌和形象。商業(yè)客戶管理流程的核心理念包括商業(yè)客戶營(yíng)銷五要素和客戶生命

10、周期管理。商業(yè)客戶管理流程重組要點(diǎn)主要包括明確商業(yè)客戶的定義;建立商業(yè)客戶營(yíng)銷體系；“多維細(xì)分，二次轉(zhuǎn)型”的細(xì)分模式；規(guī)范營(yíng)銷工具和模板；建立系統(tǒng)的全流程的管理運(yùn)行模式。 公眾客戶需要提供規(guī)范化服務(wù)，公眾客戶管理流程重組的具體目標(biāo)是規(guī)范化、先進(jìn)性和增收。公眾客戶管理流程重組的核心理念是堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化原則、不超值原則、高端差異化服務(wù)原則、生命周期管理和全方位渠道組合。公眾客戶管理流程重組要點(diǎn)主要包括明確公眾客戶的定義；營(yíng)銷五要素在公眾

11、客戶營(yíng)銷流程中的應(yīng)用；改善營(yíng)業(yè)廳、客戶經(jīng)理、10000號(hào)和社會(huì)代理四大渠道的業(yè)務(wù)流程，增進(jìn)其相互配合并協(xié)調(diào)渠道沖突;建立并優(yōu)化業(yè)務(wù)開(kāi)通、賬務(wù)、報(bào)障、投訴、欠費(fèi)催繳、話費(fèi)爭(zhēng)議退費(fèi)流程，并建立客戶信用體系。 計(jì)費(fèi)賬務(wù)流程的重組是實(shí)現(xiàn)本地網(wǎng)收益目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，計(jì)費(fèi)賬務(wù)流程的重組的目的是為了更有效的支撐市場(chǎng)營(yíng)銷和加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)分析的力度。本地計(jì)費(fèi)賬務(wù)流程重組要點(diǎn)主要包括明確職能和定位，加強(qiáng)內(nèi)部KPI考核，實(shí)現(xiàn)全面支撐；理順內(nèi)外部流程，全程審核

12、校驗(yàn)，確保收入實(shí)現(xiàn)；推進(jìn)計(jì)費(fèi)集中管理，支持全業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)、融合計(jì)費(fèi)；加強(qiáng)內(nèi)部控制，確保上市信息披露和審計(jì)的規(guī)范、準(zhǔn)確、嚴(yán)謹(jǐn)；加強(qiáng)渠道支撐，提升市場(chǎng)營(yíng)銷能力；加強(qiáng)決策分析支撐，做好領(lǐng)導(dǎo)參謀。 資本支出在電信公司運(yùn)營(yíng)中起到非常關(guān)鍵的作用，體現(xiàn)在成本地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略/創(chuàng)新和服務(wù)的交付三方面。滾動(dòng)性投資管理流程重組的目的是為了提高投資回報(bào)率。滾動(dòng)性投資管理流程重組的要點(diǎn)主要包括優(yōu)化資本性支出體系，劃分戰(zhàn)略性投資和滾動(dòng)性投資；建立以市場(chǎng)需求為

13、導(dǎo)向的滾動(dòng)性投資預(yù)算流程；根據(jù)投資吸引力對(duì)本地網(wǎng)滾動(dòng)性投資進(jìn)行ABC分類，采取不同的投資策略，提高投資回報(bào)；使用六類節(jié)資方法節(jié)約每個(gè)投資項(xiàng)目的資本支出。 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配是電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)提高效率，降低成本的關(guān)鍵。網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程重組的目的是快速響應(yīng)市場(chǎng)、提高資源利用率，其核心理念是SLA。網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程重組的要點(diǎn)主要包括建立網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配總流程并明確各部門責(zé)任和流程的接口；積極推進(jìn)本地網(wǎng)綜合化集中維護(hù)；以SLA為核心構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流

14、程；建立必需的支撐系統(tǒng)。 第五章簡(jiǎn)要論述了中國(guó)電信BPR的實(shí)施計(jì)劃和初步效果評(píng)估。中國(guó)電信的BPR實(shí)施工作是有計(jì)劃、有步驟、分階段進(jìn)行的。第一階段是通過(guò)關(guān)鍵流程重組，解決重點(diǎn)問(wèn)題，驗(yàn)證BPR理念的適用性和有效性。第二階段是擴(kuò)大試點(diǎn)，結(jié)合四大營(yíng)銷渠道建設(shè)、五項(xiàng)集中管理落實(shí)，創(chuàng)新性地推動(dòng)BPR改革。第三階段是BPR實(shí)施推廣，結(jié)合MPR、IT規(guī)劃，發(fā)揮BPR作為集團(tuán)戰(zhàn)略舉措綜合平臺(tái)的作用。 最后，從經(jīng)營(yíng)效果和企業(yè)文化兩方面對(duì)中