博士研究生論文答辯題目戰(zhàn)略驅(qū)動型并購研究

1、博士研究生論文答辯題目：戰(zhàn)略驅(qū)動型并購研究,博 士 生：夏維力 導(dǎo) 師：王忠賢,第一章 緒論,選題背景 在當(dāng)今日益激烈的國際競爭中，大型企業(yè)在世界經(jīng)濟舞臺上扮演著越來越重要的角色,而企業(yè)并購活動在大型企業(yè)的成長過程中起著重要作用。 目前，國際上正在發(fā)生的第五次并購浪潮的并購動因與八十年代的并購浪潮有顯著的不同，被認(rèn)為是戰(zhàn)略驅(qū)動型的 。 我國企業(yè)應(yīng)如何利用這次良機，通過并購提高產(chǎn)業(yè)集中度，

2、增強國際競爭力就成為一個極具研究價值的課題。,,研究目的 本論文研究的主要目的就是通過對并購與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以及并購在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用的深入研究，探討戰(zhàn)略驅(qū)動型企業(yè)并購的有關(guān)理論，并建立一套適合我國企業(yè)的企業(yè)并購戰(zhàn)略體系。,,國內(nèi)外研究綜述國外理論綜述國外對企業(yè)并購理論的研究：資本市場方面；并購過程方面；并購效應(yīng)方面；戰(zhàn)略學(xué)派方面國外對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究：明茨伯格等將十個戰(zhàn)略學(xué)派分成三類：說明性學(xué)派；重點

3、戰(zhàn)略形成過程中某些方面的學(xué)派；重視與戰(zhàn)略有關(guān)的組織性行為研究的學(xué)派,,本文對戰(zhàn)略管理理論演進的觀點按照分析基礎(chǔ)的不同，戰(zhàn)略管理理論的演進可分為三階段：以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論；以行業(yè)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論；以資源、能力分析為基礎(chǔ)的核心能力理論。近年來經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的環(huán)境分析和波特競爭戰(zhàn)略理論的行業(yè)分析逐漸融入到基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略分析中，實現(xiàn)了三者的統(tǒng)一 （如下頁圖所示）,,,國內(nèi)理論綜述我國對企業(yè)并購的研究：對企

4、業(yè)并購動機的研究；對并購過程中存在問題的研究 ；對并購戰(zhàn)略及管理整合的研究我國對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究：總體來說，我國對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究還處于對國外戰(zhàn)略管理的理論和方法的學(xué)習(xí)和吸收引進以及對建立有中國特色的戰(zhàn)略管理體系的探索階段。代表人物有：徐二明、項保華、劉冀生、芮明杰等。,,研究思路和方法 以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，將經(jīng)濟學(xué)（特別是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)）、戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購及現(xiàn)代管理理論有機結(jié)合，理論研究與實證分析并重，定性分析與定

5、量分析相結(jié)合，以企業(yè)并購與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以及并購在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用為切入點，對企業(yè)戰(zhàn)略并購發(fā)展的新趨勢、并購動因、并購決策、并購整合、并購風(fēng)險等問題進行深入分析，并對基于產(chǎn)業(yè)組織的戰(zhàn)略并購和基于核心能力的戰(zhàn)略并購進行研究。以企業(yè)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略管理為主線，提出一套中國企業(yè)如何根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要實施并購的理論方法體系。,,論文可能的創(chuàng)新之處通過對企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論問題進行研究，建立了相關(guān)的戰(zhàn)略并購理論，并從產(chǎn)業(yè)組織和核心能力兩個方面分析了企

6、業(yè)并購行為，得出了一些適合中國企業(yè)的并購戰(zhàn)略。 由于企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)全過程的管理，論文通過對企業(yè)并購進行全過程研究，形成了一套前期有并購的戰(zhàn)略決策分析、后期有并購的整合管理和風(fēng)險管理的完整的企業(yè)并購戰(zhàn)略管理體系。 通過對戰(zhàn)略并購決策特征和決策過程的研究，提出了一套較為完整的戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策模型。 在具體方法方面，運用基于層次分析法賦權(quán)值的模糊綜合評價法探討了對并購目標(biāo)企業(yè)的評價問題；并將項目管理的思想引入到戰(zhàn)略并購整合工

7、作中，建立了企業(yè)戰(zhàn)略并購整合的項目管理體系。,第二章 企業(yè)并購的新趨勢： 戰(zhàn)略驅(qū)動型并購,討論了戰(zhàn)略驅(qū)動型并購的發(fā)生和發(fā)展；界定了戰(zhàn)略驅(qū)動型并購的內(nèi)涵和特點；對戰(zhàn)略驅(qū)動型并購的影響及我國企業(yè)戰(zhàn)略并購的現(xiàn)狀進行了討論回顧和總結(jié)了橫向并購、縱向并購、多元并購、財務(wù)并購的發(fā)生背景和影響、特殊動因、歷史意義；指出第五次并購浪潮的特征概括了戰(zhàn)略并購的基本特征回顧了我國企業(yè)并購的歷史發(fā)展，分析了我國企業(yè)實施戰(zhàn)略并購的緊迫性。,企業(yè)并

8、購的演進,,戰(zhàn)略并購的發(fā)生和發(fā)展戰(zhàn)略并購的提出 并購是企業(yè)獲取核心能力的重要途徑，而取得與保持基于核心能力的可持續(xù)競爭優(yōu)勢在當(dāng)今國內(nèi)外環(huán)境下是企業(yè)存亡之關(guān)鍵，越來越受到企業(yè)重視 戰(zhàn)略并購的特點： 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 動機在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢 強調(diào)提高企業(yè)核心競爭力 注重并購企業(yè)之間的優(yōu)勢互補、協(xié)同效應(yīng) 并購范圍呈現(xiàn)跨國化和全球化,我國企業(yè)的并購歷程,,第三章 戰(zhàn)略驅(qū)動型企業(yè)并購的動因體系,企業(yè)并購動因

9、理論評述主要的并購動因理論有： 控制權(quán)增效假說 效率理論 信息理論 代理成本理論 經(jīng)理階層擴張動機論 自由現(xiàn)金流量假說 市場勢力理論 稅收理論 再分配理論 對于企業(yè)并購動因的動態(tài)考察,,戰(zhàn)略并購動因研究 從企業(yè)整體角

10、度來看，企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容可劃分為三個層次：產(chǎn)品—市場的確定、價值鏈的優(yōu)化和核心競爭力的培養(yǎng)。本文對企業(yè)戰(zhàn)略并購的動因也是從這三方面進行歸納的。,,主要驅(qū)動力量之一：實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略并購的首要動因是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，完成對企業(yè)產(chǎn)品—市場的確定： 通過企業(yè)并購可有效實現(xiàn)三種企業(yè)的基本戰(zhàn)略：擴大產(chǎn)品的市場占有率實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；實現(xiàn)新的差異化保持領(lǐng)先優(yōu)勢；分散由于實施集中化戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險。通過企業(yè)并購可有效實現(xiàn)企業(yè)關(guān)于

11、產(chǎn)品—市場的戰(zhàn)略選擇：市場滲透型、市場擴張型、產(chǎn)品擴張型和多元化型,,主要驅(qū)動力量之二：優(yōu)化企業(yè)價值鏈真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)能否擁有和保持長期競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)能否在價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)擁有和保持優(yōu)勢。戰(zhàn)略并購是優(yōu)化價值鏈的途徑之一。通過戰(zhàn)略并購企業(yè)可控制那些具有戰(zhàn)略意義的高附加值的環(huán)節(jié)，強化“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)價值。,,主要驅(qū)動力量之三：提高企業(yè)核心競爭力 通過戰(zhàn)略并購可有效強化

12、企業(yè)核心業(yè)務(wù)和構(gòu)建核心能力，從而提高企業(yè)核心競爭力。在強化企業(yè)核心業(yè)務(wù)方面，戰(zhàn)略并購強調(diào)為發(fā)展戰(zhàn)略所確定的核心業(yè)務(wù)服務(wù)。在構(gòu)建企業(yè)核心能力方面，強調(diào)：搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識的企業(yè)作為并購對象；整合核心能力要素。,第四章 基于產(chǎn)業(yè)組織的戰(zhàn)略并購研究,本章從企業(yè)并購的外部環(huán)境和條件的變化入手，探討企業(yè)成長的途徑：討論了產(chǎn)業(yè)組織能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系，分析了產(chǎn)業(yè)組織的效率邊界；分析了產(chǎn)業(yè)組織導(dǎo)向的企業(yè)并購理論

13、；總結(jié)了現(xiàn)實中處于不同產(chǎn)業(yè)演進階段（初創(chuàng)階段、規(guī)模化階段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段）的企業(yè)戰(zhàn)略并購策略。,,產(chǎn)業(yè)組織能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)組織的效率邊界共同知識和產(chǎn)業(yè)組織的本質(zhì)產(chǎn)業(yè)組織能力及其對企業(yè)競爭行為的影響,,產(chǎn)業(yè)組織導(dǎo)向的企業(yè)并購理論評述企業(yè)外部發(fā)展優(yōu)勢論 交易費用論 規(guī)模經(jīng)濟論范圍經(jīng)濟論 大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新論,,基于產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略并購 產(chǎn)業(yè)演進曲線,初創(chuàng)階段的戰(zhàn)略并購,初創(chuàng)階段的產(chǎn)業(yè)特征市場主體：新生行

14、業(yè)、剝離的行業(yè)、新近解除管制的老行業(yè)市場特征：公司數(shù)量少、進入門檻低，后期競爭激烈，合并浪潮初見端倪戰(zhàn)略并購特點并購動因——戰(zhàn)略性進入 并購類型——混合并購為主付款方式——現(xiàn)金收購為主 并購目標(biāo)——獲取被并購企業(yè)的創(chuàng)新資產(chǎn)戰(zhàn)略并購策略掌控并加速并購進程，擴大市場份額制定產(chǎn)業(yè)演進計劃，構(gòu)造成功的并購戰(zhàn)略建立能成為未來增長支柱的開放的、平等的文化,規(guī)模化階段的戰(zhàn)略并購,規(guī)?；A段的產(chǎn)業(yè)特征 競爭日趨白熱化，少數(shù)競爭者開

15、始成為一定空間范圍內(nèi)本產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，但大量企業(yè)仍處于中間地帶 戰(zhàn)略并購特點 并購動機以提高市場份額為主 并購績效在于提高公司的資本化能力 戰(zhàn)略并購策略 并購前充分考慮潛在的協(xié)同和杠桿效應(yīng) 培育強大的文化以吸引被并購公司通過最大的增長速度來整合產(chǎn)業(yè) 建立行之有效的并購整合模型,聚集階段的并購戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)特征 并購從速度轉(zhuǎn)向質(zhì)量導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的市場集中度不斷增加戰(zhàn)略并購特點 目標(biāo)是成為該產(chǎn)業(yè)中少數(shù)幾個寡頭企業(yè)之一 注意力轉(zhuǎn)

16、向最大化股東價值和滿足資本市場需要 并購類型以橫向購并和相關(guān)購并為主 并購績效源于協(xié)同效應(yīng) 戰(zhàn)略并購策略 控制員工的力量和創(chuàng)新能力，使其集中在核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重心上 制定和修訂競爭戰(zhàn)略 合并和統(tǒng)一并購后的品牌和市場,平衡和聯(lián)盟階段的戰(zhàn)略并購,產(chǎn)業(yè)特征 產(chǎn)業(yè)已充分整合，該階段的企業(yè)其市場滲透力已發(fā)揮到極致，市場份額難以再提高戰(zhàn)略并購特征 并購類型多樣 并購被作為產(chǎn)業(yè)間資源配置的有效途徑并購縮短了企業(yè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新周期，降低了

17、其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險 戰(zhàn)略并購策略 公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新辦法 從核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造出衍生的可分拆的成長性業(yè)務(wù) 通過并購進入替代產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移,第五章 基于核心能力的戰(zhàn)略并購研究,分析和介紹了核心能力理論和核心能力導(dǎo)向的企業(yè)并購理論提出核心能力導(dǎo)向企業(yè)并購行為的分析框架從技術(shù)核心能力和市場營銷核心能力兩個不同的視角，討論了核心能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略并購策略,,企業(yè)核心能力理論研究綜述企業(yè)核心能力的內(nèi)涵

18、 核心能力是企業(yè)資源有效整合而形成的獨特的、 支撐企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力 核心能力的特征 價值性 延展性 獨特性,核心能力導(dǎo)向的企業(yè)并購理論探索,核心能力導(dǎo)向企業(yè)并購研究的提出 核心能力理論主要源自對20世紀(jì)80年代大量混合并購企業(yè)回歸主業(yè)的“歸核化”浪潮的反思。并購實踐的回顧——尤其是大量混合并購失敗案例的總結(jié) 全球競爭壓力日益激烈，企業(yè)開始主動通過并購來快速獲

19、取和拓展核心能力，建立競爭優(yōu)勢核心能力導(dǎo)向企業(yè)并購研究現(xiàn)狀,,總的看來，將企業(yè)并購與核心能力相結(jié)合的研究遵循了以下的研究脈絡(luò)。如圖所示,,核心能力導(dǎo)向企業(yè)并購行為分析框架建立核心能力導(dǎo)向企業(yè)并購行為分析框（如圖）提出并購行為與核心能力的互動關(guān)系假說,核心能力視角的并購實施策略,技術(shù)核心能力導(dǎo)向的并購實施策略 實質(zhì)是把外部獲取知識與內(nèi)部知識融合，完成對新知識的學(xué)習(xí)，并構(gòu)筑具有企業(yè)自身特征的知識體系 通過并購培育技術(shù)核心能力的途徑

20、選擇有三： 直接獲取外部技術(shù)成為自身核心能力； 把外部技術(shù)內(nèi)部化，提升核心能力自身的剛性和延展性，培育獨特的技術(shù)核心能力； 通過獲取外部相關(guān)的通道、品牌或知識，將其與內(nèi)部技術(shù)和知識融合，加強核心能力的保護層抗侵蝕的能力，強化和提升企業(yè)原有技術(shù)核心能力。,,市場營銷核心能力導(dǎo)向的并購實施策略 市場營銷核心能力導(dǎo)向的并購機制 分析企業(yè)原有的市場營銷資源條件，明確自身資源的不足，選擇具有這方面資源優(yōu)勢和能力的企業(yè)作為并購對

21、象，通過資源的互補來構(gòu)筑和強化市場營銷核心能力 市場營銷核心能力導(dǎo)向的并購實施策略 基于品牌構(gòu)筑和提升的企業(yè)并購 基于營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的企業(yè)并購,第六章 戰(zhàn)略并購決策模型研究,分析了戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策的特點和信息結(jié)構(gòu)構(gòu)建了戰(zhàn)略并購的決策模型 — 戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策模型以此模型為工具對美國輝瑞公司的戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策進行了實證研究 探討了基于層次分析法賦權(quán)值的模糊綜合評價法在目標(biāo)企業(yè)選擇中的應(yīng)用,戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決

22、策的靜態(tài)特征,戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策的特點 深思熟慮的思維過程個性化設(shè)計戰(zhàn)略驅(qū)動性博弈特性,,戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策信息結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策模型,戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策的過程 戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策過程包括完整的五個階段： 組建戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策小組、 SWOT分析、 戰(zhàn)略評價模型分析、 并購戰(zhàn)略選擇、 并購標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)描述,,戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策模型 戰(zhàn)略并購激發(fā)決策框架

23、 戰(zhàn)略型并購分析必須基于對自身目標(biāo)和價值、資源和能力及行業(yè)環(huán)境的分析，通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的反饋，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和價值。,,戰(zhàn)略并購激發(fā)決策模型,基于模糊綜合評價法的目標(biāo)企業(yè)選擇,模糊綜合評價法 是利用模糊集理論進行評價的一種方法，基本思想是用隸屬度（表征事物的模糊性）刻劃元素屬于某集合的程度。模糊綜合評價的步驟： （1）對某一評價問題，確定評價因素集F=并為每一因素的評價確定一個評價尺度集E= （2）確

24、定評價指標(biāo)的權(quán)重W= （3）依據(jù)評價尺度對各評價因素進行評定，即對 方案的第 評價項目作出第 評價尺度的隸屬度大小 ，最后可得隸屬度矩陣 = （4）計算方案 的綜合評價向量 = （5）計算方案 的優(yōu)先度 =,,,并購目標(biāo)企業(yè)的模糊綜合評價指標(biāo)體系,,層次分析法（AHP）賦權(quán)值,基本思想：根據(jù)問題性質(zhì)和要求達到的總目標(biāo)，把問題層次化，建立起一個有序的遞階系統(tǒng)，對系統(tǒng)中各相關(guān)問題進行兩兩比較評判。通過對評判結(jié)

25、果的綜合計算處理，把系統(tǒng)分析歸結(jié)為最低層相對于最高層的相對重要性權(quán)數(shù)的確定或相對優(yōu)劣次序的排序問題層次分析法賦權(quán)值的主要步驟： 建立多級遞階結(jié)構(gòu)模型 建立判斷矩陣 計算判斷矩陣的特征向量以確定的相對重要度 計算各要素各指標(biāo)的綜合重要度,第七章 戰(zhàn)略并購整合,分析了戰(zhàn)略并購的三種基本模式：融合型、合作型、吸納型論述了戰(zhàn)略并購整合的內(nèi)容：戰(zhàn)略整合、文化整合、人力資源整合和組織整合運用項目管理的原理和方法對戰(zhàn)略并購整合的項目管理

26、問題進行了應(yīng)用研究,戰(zhàn)略并購整合的模式,以并購過程中并購企業(yè)與被并購企業(yè)的不同關(guān)系為依據(jù)，本文將并購整合劃分為三種模式：融合型、合作型、吸納型：融合型整合：保持并突出被并購企業(yè)的專業(yè)性；實現(xiàn)兩個企業(yè)資源的充分共享 合作型整合：雙方企業(yè)加強交流，相互滲透 ；不爭主次 吸納型整合 ：對被并購企業(yè)不能全盤否定；并購方人員避免以戰(zhàn)勝者的姿態(tài)進行整合；被并購企業(yè)員工避免產(chǎn)生抵觸情緒,戰(zhàn)略并購整合的內(nèi)容,戰(zhàn)略整合 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)并購

27、 并購作為執(zhí)行企業(yè)成長戰(zhàn)略的一個重要步驟，它 是促進企業(yè)戰(zhàn)略變革的一個契機 戰(zhàn)略整合的實施方式：漸進式、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略整合的內(nèi)容 保持和發(fā)展兩企業(yè)原有核心能力，融合成核心競爭力；確保優(yōu)勢資源的高效利用對并購前兩個企業(yè)進行價值效率分析分析兩企業(yè)的文化背景,,企業(yè)文化整合 文化整合的內(nèi)容 評估兩企業(yè)（尤其是被并購企業(yè)）的文化 確立企業(yè)文化的基本導(dǎo)向 整合價值觀念 整合兩企業(yè)的制度文化和物質(zhì)文

28、化文化整合的實施第一階段是文化親和力識別，第二階段是文化融合重建，第三階段是行為貫徹落實,,人力資源整合 人力資源整合的必要性 存在替換成本 崗位的特殊性 信息的不對稱性 人力資源整合的實施 人力資源整合的實施原則 整合原則的具體貫徹 被并購企業(yè)人力資源的再配置,,組織整合 組織整合的基本思路 組織愿景重構(gòu) 有效組織安排 實現(xiàn)快速資源轉(zhuǎn)移 組織整合的實施

29、 建立過渡時期的管理組織 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 制定整合計劃,項目管理在戰(zhàn)略并購整合管理中的應(yīng)用,項目管理原本是二戰(zhàn)后期應(yīng)用于大型軍工項目的一種管理模式。從20世紀(jì)50、60年代起，開始逐漸應(yīng)用于工商企業(yè)管理，并以效率高、成本低的特點，為企業(yè)帶來了豐厚的管理收益。把整合過渡期當(dāng)作一個特別的項目來對待，有助于管理部門恪守時間表，有效利用資源，并穩(wěn)妥地管理風(fēng)險。項目管理的方法有助于克服對偶發(fā)事件手忙腳亂的現(xiàn)象，而這種情況在

30、現(xiàn)實中經(jīng)常可見。對企業(yè)戰(zhàn)略并購整合階段的全過程實施項目管理，可以遵循以下步驟：成立戰(zhàn)略并購整合項目管理的專門化組織；確定整合模式；制定整合過程。,,成立戰(zhàn)略并購整合項目管理的專門化組織 完善的整合管理應(yīng)當(dāng)是專業(yè)化的、有重點的、有資源保證的。應(yīng)該建立一個如圖所示的并購整合管理機構(gòu)專門負(fù)責(zé)整合工作并購整合項目管理機構(gòu),,確定整合模式 具體采用哪一種整合模式，應(yīng)當(dāng)是在綜合評價了兩個企業(yè)的現(xiàn)狀、并購后可能帶來的風(fēng)險以及兩個企業(yè)在經(jīng)營

31、、文化等方面的差距后做出決策。另外，兩個企業(yè)的合作程度、關(guān)聯(lián)程度和差異程度都會影響到整合模式的選擇。,,制定整合過程 并購整合過程如圖所示：,第八章 戰(zhàn)略并購風(fēng)險,分析了并購風(fēng)險產(chǎn)生的原因，把并購風(fēng)險劃分為六大類；總結(jié)了不同種類風(fēng)險產(chǎn)生的機理和表現(xiàn)分析了并購過程風(fēng)險 討論了如何防范和回避并購風(fēng)險；提出了戰(zhàn)略并購風(fēng)險的管理手段及管理策略；討論了我國企業(yè)戰(zhàn)略并購中對風(fēng)險系統(tǒng)的防范對策,企業(yè)并購風(fēng)險的理論分析,并購風(fēng)險的產(chǎn)生 主

32、要來源于并購過程中并購的成本膨脹及不可控 并購風(fēng)險的分類 政策風(fēng)險、政治風(fēng)險、自然風(fēng)險、經(jīng)營管理風(fēng)險、法律風(fēng)險和文化風(fēng)險 企業(yè)并購風(fēng)險的特征 客觀性、動態(tài)性、可控制性、社會震蕩性,,并購風(fēng)險的識別和計量 并購風(fēng)險的識別 可能產(chǎn)生并購風(fēng)險的環(huán)節(jié) 可能引起并購風(fēng)險的主觀因素 可能引起并購風(fēng)險的客觀因素 并購風(fēng)險的計量 風(fēng)險強度 風(fēng)險分布 風(fēng)險頻率,企業(yè)戰(zhàn)略并購的過程風(fēng)險,并

33、購前期產(chǎn)權(quán)風(fēng)險 市場效率與并購風(fēng)險 股票市場比產(chǎn)權(quán)交易市場更有效率，并購風(fēng)險更小 并購過程中的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化風(fēng)險 產(chǎn)權(quán)不清導(dǎo)致的并購風(fēng)險 國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體不明確，導(dǎo)致國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易過程中相關(guān)利益主體自利行為對產(chǎn)權(quán)交易的阻礙，增大了并購風(fēng)險,,并購中的戰(zhàn)略風(fēng)險競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移風(fēng)險——如何保持競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性并購擴張風(fēng)險——進入壁壘和退出障礙 目標(biāo)企業(yè)評價風(fēng)險 評價理論的局限性 評價者的能力與態(tài)度風(fēng)險,

34、,并購后的管理整合風(fēng)險并購資產(chǎn)失效風(fēng)險 人力資本異化風(fēng)險 通用管理人力資本和專業(yè)管理人力資本在并 購中的喪失 因企業(yè)的專業(yè)技術(shù)失效而導(dǎo)致專業(yè)管理人力資本的價值衰減 因企業(yè)組織破壞而引起所有的人力資本尤其是非管理性人力資本價值的衰減 文化融合風(fēng)險,企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險的管理,戰(zhàn)略并購風(fēng)險的管理手段 風(fēng)險回避風(fēng)險控制風(fēng)險隔離風(fēng)險組合風(fēng)險固定風(fēng)險轉(zhuǎn)移,戰(zhàn)略并購風(fēng)險的管理策略,并購戰(zhàn)略選擇中的風(fēng)險管理 企

35、業(yè)并購戰(zhàn)略不但與經(jīng)濟大周期以及一個國家、一個地區(qū)所處的經(jīng)濟發(fā)展階段等國際環(huán)境、區(qū)域環(huán)境等因素密切相關(guān)，也與一個企業(yè)所處的壽命周期、產(chǎn)品生命周期密不可分。此外并購企業(yè)管理資源是否豐富、組織經(jīng)驗?zāi)芊褚浦?、業(yè)務(wù)組合是否合理也對并購戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)生重要影響。在并購過程中，不但要正確衡量企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢，而且還要全面分析并購對象的優(yōu)勢和不足，以及并購之后并購雙方能否實現(xiàn)優(yōu)勢互補，然后選擇適當(dāng)?shù)臅r機、適當(dāng)?shù)膱鏊约斑m當(dāng)?shù)姆绞桨l(fā)動并購戰(zhàn)役。,并購策

36、略選擇中的風(fēng)險管理,并購策略的制定步驟：第一步：確定企業(yè)并購所要達到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)第二步：正確選擇目標(biāo)企業(yè)。第三步：合理選擇并購方式和并購的實現(xiàn)途徑制定企業(yè)并購策略應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則：互補原則 關(guān)聯(lián)原則 協(xié)同原則 風(fēng)險可控制原則,我國企業(yè)戰(zhàn)略并購中風(fēng)險系統(tǒng)的防范對策,深化產(chǎn)權(quán)制度改革，規(guī)范產(chǎn)權(quán)交易加快以政資分開為主要內(nèi)容的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的步伐 轉(zhuǎn)變政府職能，規(guī)范政府在企業(yè)并購中的行為 大力發(fā)展資本市場，建立相對完善