基于tco的杰豪集團采購成本控制管理研究【畢業(yè)論文】

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設計)</p><p><b>　　（二零 屆）</b></p><p>　　基于TCO的杰豪集團采購成本控制管理研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 物流管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p>&l

3、t;p>　　隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，市場的競爭越來越激烈，中外企業(yè)都面臨著縮短交貨期，提高產(chǎn)品質量，降低成本及改進服務的壓力。在產(chǎn)品及生產(chǎn)技術沒有突破性進展的情況下，企業(yè)必須通過內部挖潛來降低成本。因此，采購成本降低的要求也越來越高。</p><p>　　由于傳統(tǒng)的采購成本控制管理的不足與局限性，本文以杰豪集團的采購成本控制管理體系作為研究對象，應用TCO概念，分析了杰豪集團原材料采購成本的構成及影響因素

4、，采取必要的措施改善采購成本，對杰豪集團物資采購的總成本最小化進行了探討。本文應用TCO概念，從供應鏈的角度對企業(yè)間因采購活動產(chǎn)生的采購成本進行了分析。TCO要求供應鏈上每個采購企業(yè)在采購過程中考慮導致成本發(fā)生的所有活動，分析每個過程中的采購流程及活動成本，不僅僅只考慮采購價格、運輸費用、儲存成本，還要考慮采購后的隱性成本。本文分析了采購成本形成的不確定性、采購提前期、產(chǎn)品機會成本等影響因素，這些因素構成了采購成本控制的不利因素，是降低

5、采購成本所必須要考慮的。最后，利用TCO模型分析的結果與供應商建立合作或者聯(lián)盟的關系。</p><p>　　關鍵詞：TCO；采購成本；成本控制</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　With the commerce globalization, the market competition is getti

6、ng more and more sever, Both international and domestic enterprises is under the pressure to shorten the delivery, Improve the quality level, reduce the cost and improve the customer service. The enterprises need to redu

7、ce the cost by digging into more about the internal potential, especially at the time that there is no obvious break through about the product and process technologies.</p><p>　　The traditional procurement c

8、ost control management has some shortages and limitations. This article take a example from JieHao group. Applies the concept of total cost of ownership, analyses the composition of raw material purchasing costs and the

9、impact of factors, To take the necessary measures to reduce the purchasing costs and then discuss to minimize the TCO of materials procurement. This paper analyses the purchasing costs in the procurement activities from

10、the perspective of the supply c</p><p>　　Keywords: TCO; Purchasing cost; Cost control</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 相關理論1</b></p><p>　　1.1

11、 采購及采購管理概述1</p><p>　　1.1.1 采購的基本含義1</p><p>　　1.1.2 采購管理的概念1</p><p>　　1.1.3 采購管理的目標2</p><p>　　1.2 采購成本對企業(yè)發(fā)展的重要性2</p><p>　　2 TCO在采購成本控制中的應用3</p>

12、<p>　　2.1 計量工具TCO3</p><p>　　2.2 TCO的概念與特點3</p><p>　　2.3 TCO的計算公式及適用范圍4</p><p>　　2.3.1 TCO的計算公式4</p><p>　　2.3.2 TCO模型分析的適應范圍4</p><p>　　3 杰豪集團采購成本

13、控制中的現(xiàn)狀及存在的問題5</p><p>　　3.1 杰豪集團采購成本控制現(xiàn)狀5</p><p>　　3.2 杰豪集團采購成本控制中存在的問題7</p><p>　　3.2.1 未建立客觀的供應商選擇評估體系7</p><p>　　3.2.2 忽視采購價格之外的隱性成本7</p><p>　　3.2.3 缺

14、乏供應商定期評價8</p><p>　　4 TCO在杰豪集團采購成本控制中的應用及優(yōu)化9</p><p>　　4.1 TCO在杰豪集團的應用9</p><p>　　4.2 杰豪集團實施TCO的目標15</p><p>　　4.3 杰豪集團采購成本控制體系的優(yōu)化15</p><p>　　4.3.1 基于TCO選

15、擇新訂單的供應商15</p><p>　　4.3.2 基于TCO評估供應商15</p><p>　　4.3.3 建立與供應商的合作伙伴關系16</p><p><b>　　結 論17</b></p><p><b>　　參考文獻18</b></p><p>　　隨

16、著信息技術的迅猛發(fā)展，企業(yè)間競爭的日益激烈，并且對持續(xù)獲利能力的需求也逐步增大，使得傳統(tǒng)的采購流程和采購技術變得力不從心，企業(yè)管理者也逐漸意識到要加強采購管理，控制采購成本，與供應商建立良好關系的重要性，但由于長期以來所形成的不良因素，使得企業(yè)采購部門的管理基本處于失控的狀態(tài)。</p><p>　　企業(yè)如何完善并規(guī)范采購流程來貫穿采購的整個環(huán)節(jié)，是當下急需解決的難題。企業(yè)只有找到根本解決的辦法，才能使得采購管理能

17、增值的戰(zhàn)略作用得到真正的發(fā)揮。本文以杰豪集團為例，以TCO為依據(jù)的采購思想，提出杰豪集團存在的不足及需要改進的地方。針對現(xiàn)狀，明顯可見采購管理運作模式已不利于采購成本的減少，也不利于營造穩(wěn)定的運營環(huán)境，更不適應新的市場需求，為此希望能找到一套優(yōu)化的采購流程及解決企業(yè)現(xiàn)存問題的方法，使得改進后的采購管理能使企業(yè)提高市場競爭力，這對企業(yè)具有直接而重要的現(xiàn)實意義。</p><p><b>　　1 相關理論&l

18、t;/b></p><p>　　1.1 采購及采購管理概述</p><p>　　1.1.1 采購的基本含義</p><p>　　采購作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的初始環(huán)節(jié)，對企業(yè)的供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)影響都很大，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程、企業(yè)的業(yè)績，并構成企業(yè)核心競爭力的重要方面。采購是對商品或者服務從供應商到企業(yè)組織內部移動的管理過程，是企業(yè)供應鏈管理中的基本活動之一

19、。它不僅是保證生產(chǎn)正常運轉的必要條件，而且也為企業(yè)降低成本、增加盈利創(chuàng)造條件。國內外的組織和學者對采購有很多不同的定義。</p><p>　　ISM(原美國采購管理協(xié)會)公布了對采購的定義：組織為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標而識別、采辦、定位、獲取與管理它所需求或潛在需求的所有資源。廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品外，還可以用下列各種途徑取得物品的使用權來達到滿足需求的目的(劉鋼，2005)。</p>

20、;<p>　　1.1.2采購管理的概念</p><p>　　采購管理是指以最適當?shù)目偝杀?，在適當?shù)臅r間與預先指定的地點，以最高效率獲得供應商或供應廠商所提供的適質，適量的原材料、工模具、機器設備等采購品及服務，并及時交付請購單位進行驗收及使用的一系列活動與行為。采購的任務要以系統(tǒng)化的規(guī)劃、執(zhí)行、控制等管理手段來完成。換句話說 ，運用規(guī)劃、執(zhí)行、控制等管理手段及方法，促使采購的作業(yè)過程及結果更有效率與

21、效果的一系列協(xié)商與交易行為，即為采購管理。</p><p>　　1.1.3 采購管理的目標</p><p>　　采購管理的目標是以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的物料和服務?？傮w目標的實現(xiàn)不僅僅是采購部門的事情，它需要的是整個企業(yè)的共同努力。但在某一時期，企業(yè)可能就專注于某一個具體的目標。企業(yè)采購管理的目標一般有四點：</p><p>　?。?）為企業(yè)提供物料和服

22、務，提供不間斷的物料和服務，以使整個企業(yè)組織正常運轉，這是第一要務。</p><p>　?。?）爭取最低成本，企業(yè)采購部門的活動消耗資金最大，除此之外它的杠桿作用也非常明顯，在確保質量，發(fā)送和服務方面得到滿足時，還應全力以赴以最低的價格獲取物料和服務。</p><p>　?。?）使得存貨和損失降至最低，保證物料不間斷供應的方法就是保持庫存，庫存必然占用資金，保持庫存成本一般每年占庫存商品價

23、值的10%－20%。</p><p>　?。?）提高產(chǎn)品或服務的質量，每一種物料都要達到一定的質量要求，否則生產(chǎn)成本就遠遠超過可接受的程度。</p><p>　　1.2 采購成本對企業(yè)發(fā)展的重要性</p><p>　　在企業(yè)的生長經(jīng)營過程中，控制采購成本對企業(yè)業(yè)績至關重要。如果實現(xiàn)企業(yè)采購成本的有效降低，那么直接表現(xiàn)就是企業(yè)現(xiàn)金流量的減少，間接表現(xiàn)為產(chǎn)品成本的下降、

24、利潤的增加。選擇好的供應商對于企業(yè)非常重要，好的供應商不僅可以產(chǎn)品質量有保證，而且能與企業(yè)合作共同降低產(chǎn)品成本，表現(xiàn)為采購成本的降低。選擇供應商時，首先考慮的是產(chǎn)品的質量，其次考慮的是供應商的交貨是否準時，最后是產(chǎn)品的價格，三者缺一不可。采購活動與整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程密切相關，采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績具有較大的影響。通過控制采購成本，并直接導致企業(yè)產(chǎn)品成本的下降，最終使企業(yè)的利潤增加，企業(yè)在生產(chǎn)過程中必須重視采購成本的控制，才能在

25、現(xiàn)代激烈的競爭中立于不敗之地。</p><p>　　2 TCO在采購成本控制中的應用</p><p>　　2.1 計量工具TCO</p><p>　　戰(zhàn)略采購成本管理是指在實施戰(zhàn)略采購的企業(yè)里，通過分析和利用與采購相關的成本信息，科學而合理地做出一系列采購決策，以促進企業(yè)成本領先優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。從定義中我們不難看出，實施戰(zhàn)略采購成本管理的第一步便

26、是要獲得與采購相關的成本信息。那么，究竟哪些成本信息是與采購項目相關的成本信息呢？依照傳統(tǒng)的采購理念，我們也許只會想到采購價款、運輸費用等，而忽視其他一系列發(fā)生在采購活動之后的費用。然而，戰(zhàn)略采購成本管理的核心理念就是要從整體上把握獲得、接收、儲存、使用及報廢處置一項物資或服務的所有成本支出。因此，將這一系列的成本加總起來，用一個新的概念來表述就顯得十分必要了，“Total Cost of Ownership”便被順理成章地提出來了。&

27、lt;/p><p>　　2.2 TCO的概念與特點</p><p>　　TCO-總擁有成本是購買商品和服務所支付的實際總價，它考慮了采購、占有、使用和處置商品和服務的所有相關成本，它是購買商品和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅費、貨物運輸成本、檢驗費、維修或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，雖然這是個很明顯的事實，但卻常常被忽視（趙紀省，2005）。 </p>&l

28、t;p>　　TCO包含了與成本費用相關的各種項目。TCO分析通常是針對與采購產(chǎn)品或服務成本直接相關的項目。按照Pareto的理論，要抓住那些只占20%但會影響總成本的80%的重點元素。TCO包括所支付的價格，交貨，關稅，也可以包括其它的獲得成本，例如訂貨，新供應商開發(fā)及認證。它也可以包括收貨費用，檢驗，倉庫等費用等。TCO也包括使用成本，例如由于貨物晚到，來料缺陷或發(fā)貨數(shù)量不夠等而造成的停機費用。由于外購零件或原料的質量問題造成的

29、產(chǎn)品召回等。</p><p>　　基于TCO模式的采購成本法的特點是：</p><p>　?。?）強調采用一種從長期考慮的觀點，而非短期的、基于原始購買價格的觀點，用于準確評估采購的實際狀況。</p><p>　?。?）TCO概念要求公司考慮導致成本發(fā)生的活動。通過分析每個過程中的流程及活動，公司可以辨別哪些活動產(chǎn)生價值，哪些不產(chǎn)生價值。</p>&l

30、t;p>　?。?）TCO意味著在評估一項采購時需要考慮所有與獲取、使用及維護該項目相關的成本，而不是僅僅限于采購價格 (曹艷，2010)。</p><p>　　2.3 TCO的計算公式及適用范圍</p><p>　　2.3.1 TCO的計算公式</p><p>　　所有權總成本=供應商作業(yè)層次的成本+訂單作業(yè)層次的成本+單位作業(yè)層次的成本=獲得成本+接收成本+

31、儲存成本+使用成本+報廢處置成本………. (1)</p><p>　　建立TCO模型是TCO分析流程的關鍵環(huán)節(jié)。TCO模型的建立與作業(yè)成本法息息相關，作業(yè)成本法（ABC）的“作業(yè)消耗資源、成本對象消耗作業(yè)”的思想，為TCO模型的建立提供了理論支持。</p><p>　　一般而言，TCO模型分析的基本思路是：首先確定出需要參與評估的供應商，然后針對每一個供應商采用作業(yè)成本法計算出所有權總成本

32、，最后利用計算機信息技術對獲得的數(shù)據(jù)進行綜合分析及評估。</p><p>　　TCO是一種工具，更是一種理念，它反映了與供應商發(fā)生交易的真實成本。將TCO的理念應用于采購成本管理，全面看待采購活動，將采購活動與其他活動相聯(lián)，對企業(yè)有著重要的實踐意義。</p><p>　　2.3.2 TCO模型分析的適應范圍</p><p>　　TCO模型分析可以被應用于任何形式的采

33、購決策，包括：生產(chǎn)物資采購、經(jīng)營物資采購、零部件采購、原材料采購等。然而，針對不同的采購項目設計出來的TCO模型所包含的成本要素也會各不相同，如生產(chǎn)性資產(chǎn)與經(jīng)營性資產(chǎn)在使用及處置過程中所涉及到的成本項目就有較大差異，生產(chǎn)性資產(chǎn)會涉及到停工成本，而經(jīng)營性資產(chǎn)則不會涉及該項目。因此，在采購一項商品或服務時，設計的TCO模型所包含的成本要素應該與該項商品或服務的屬性相一致。</p><p>　　根據(jù)國外的實證調查研究，

34、TCO模型分析可以被應用于供應商評價和選擇、供應商發(fā)展、買賣雙方長期交易關系的建立和采購整合四個方面中的任何一個方面。在西方國家，實施TCO模型分析的企業(yè)絕大多數(shù)是利用它來進行供應商選擇和供應商關系發(fā)展的決策。一般而言，利用TCO模型來選擇和評價供應商的過程是一個連續(xù)的不斷更新的過程，此外，需要重復采購的物資尤其適用于TCO模型分析，這是因為，上一次采購的總擁有成本能夠較容易地被企業(yè)獲得，這為下一次的采購決策提供了模型分析數(shù)據(jù)。<

35、/p><p>　　3 杰豪集團采購成本控制中的現(xiàn)狀及存在的問題</p><p>　　杰豪集團有限公司是一家專業(yè)制造、銷售皮鞋的典型制造型企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，杰豪集團建立了完整的供應商體系。制造材料都有了相對固定的供應商，但與供應商的合作不夠深入，形成戰(zhàn)略伙伴的供應商比較少，僅有少量國內的原材料實現(xiàn)了VMI供應。這有兩方面原因：管理規(guī)范、品質出眾的供應商實在不多，另一方面杰豪集團的采購采購品種

36、多且數(shù)量較少，對供應商的吸引力有限。大量的原材料在生產(chǎn)的初期由國外進口，雖然在出廠價格上來講具有一定的競爭性，但是由于路途的遙遠(一般從訂貨到收貨將近2個月的時間)運輸成本相對較高。由于交貨期太長，使得企業(yè)根據(jù)市場需求的變化做出恰當反應變得比較困難，除非庫存量十分龐大。在大量使用進口材料的初期，企業(yè)的庫存水平有的甚至超過了30％，給企業(yè)帶來沉重的財務費用。杰豪集團的物料采購涉及的范圍非常廣泛，包括設備、各件、辦公用品和其他服務。其中重要

37、設備項目的初次采購金額往往很高，而且運行費用更不可忽視。這兩方面對采購成本的影響都很大。如何決策大的設備采購項目對實現(xiàn)采購成本控制的目標有著重要的影響。</p><p>　　3.1 杰豪集團采購成本控制現(xiàn)狀</p><p>　　表1 企業(yè)采購物料的類別分布</p><p>　　資料來源：杰豪集團2008年上半年采購報告</p><p>　　從

38、表1中可看到：杰豪集團對于原材料的采購所占比重最大，其中原材料中采購量最大的就是皮類。企業(yè)絕大部分用的是國內皮類，包括牛皮、羊皮、人造皮、人造革等。大多數(shù)皮類原材料在市場上較為普遍，企業(yè)的采購需求也容易滿足。</p><p>　　企業(yè)采購量位居第二的是機器的采購，比例占采購總額的20%。由于企業(yè)對于生產(chǎn)效率的要求，每年都會對舊機器進行淘汰，引進新型的流水線。而許多優(yōu)秀的流水線必須從國外進口，導致成本的大量上升。&

39、lt;/p><p>　　對于外協(xié)的采購，雖然占總采購額的比例不大，但90%以上的外購件都直接用于所生產(chǎn)的成品上，這就要求品質合格率100%，送貨準時；外協(xié)主要分為鞋底，硅膠，棉線等；而現(xiàn)實的情況是外協(xié)的供應商在管理上不完善，通常都存在各種各樣的問題，無法滿足企業(yè)的要求。</p><p>　　而對于包裝輔料，所占比例僅為企業(yè)采購量的2%。企業(yè)產(chǎn)品所用的包裝材料通常就是紙盒，塑料薄膜等，主要用于保

40、護產(chǎn)品，用于襯墊，固定位置等。紙盒是由紙盒車間專門加工的，其它的包裝材料都是按需采購，如果倉庫部門與采購部門聯(lián)系脫節(jié)，就會造成包裝材料的緊缺，而需要緊急采購，就會造成成本上升。輔助材料主要是車間用的低值易耗品，用量小，品種雜，經(jīng)常是有需要時提出。杰豪集團現(xiàn)有的采購流程（見圖1）。</p><p>　　圖1 企業(yè)采購流程圖</p><p>　　杰豪集團企業(yè)現(xiàn)有的采購流程中，圍繞著采購的工作，

41、其中絕大部分都是由采購部來完成的，其他的部門也都是被動地來配合采購部的工作。</p><p>　　杰豪集團對于不同的物料采購，所選擇的供應商有不同的特點：</p><p>　?。?）對于企業(yè)的原材料采購，所占總采購額的最大比例，其所用的原材料來源固定，均是由固定幾家供應商供應鋼材，在價格談判上也完全受市場影響，材料的持續(xù)供應都需要他們的支持，有時甚至在突發(fā)情況下受到他們供應的限制?？傮w看來

42、，杰豪集團從供應的角度看處于不利的地位。</p><p>　?。?）針對企業(yè)大料件的采購，采購員直接按照生產(chǎn)部門編寫的采購清單進行采購，預測數(shù)量精確；而小料件在購買數(shù)量上預測模糊，沒有明確的采購量。采購人員手頭的不確定訂單往往容易引起采購員的道德問題，導致杰豪集團在管理和控制上有一定程度的難度。</p><p>　?。?）外協(xié)供應商從品質的管理，觀念態(tài)度上都需要不斷的加強培訓和管理 ，使其

43、能更好地滿足企業(yè)的需求，從而能更好地向杰豪集團靠攏。這就要求杰豪集團的采購人員和質量管理人員要以較高的標準來進行供應商管理。</p><p>　?。?）針對包裝輔料而言，包裝材料的成本有上升趨勢，但杰豪集團力求不斷降低成本，企業(yè)對包裝材料的采購一味地追求壓價，致使包裝材料的供應商開始偷工減料，使得質量無法得到保障。企業(yè)所需的輔助材料品種教多，供應商如何快速的供應企業(yè)所需的產(chǎn)品很重要。</p><

44、;p>　　3.2 杰豪集團采購成本控制中存在的問題</p><p>　　3.2.1 未建立客觀的供應商選擇評估體系</p><p>　　隨著業(yè)務量增長，杰豪集團供應商從最初只有6家增加到44家。但是對供應商進行考察時，主觀印象較多，缺乏客觀的、能夠量化的數(shù)據(jù)；缺乏正式的供應商選擇標準；沒有建立一套適合集團自身的供應商選擇評估體系，使選擇的供應商的資質水平不能得到保證，從而導致交貨延遲

45、和重大質量缺陷造成的報廢數(shù)量呈爆發(fā)式增長，為此公司付出了極大的延期罰款和產(chǎn)品報廢的成本。根據(jù)企業(yè)2007-2009年企業(yè)采購報表表明：2007年的原料采購缺陷為5%，2008年為8%，2009年為6%。如此高的原料缺陷率導致了成本的上升。</p><p>　　3.2.2 忽視采購價格之外的隱性成本</p><p>　　杰豪集團把成本控制變成簡單的采購價格控制而不考察皮制品及機器使用的總成本

46、，即忽視質量問題帶來的成本提高，把供貨價格取代供應商整體競爭實力的分析成為確定供應商的唯一依據(jù)，而供應商質量控制能力的忽視帶來供貨周期的延長和供應商偷工減料，產(chǎn)品質量降低，產(chǎn)生整改方面的潛在投入以及售后服務費用猛增，導致實際綜合采購成本上升。</p><p>　　采購部將重點放在與供應商之間的價格談判以及爭取更大的價格折讓等方面，并未很好地重視與供應商戰(zhàn)略性伙伴關系的建立、培養(yǎng)和發(fā)展，以及自身采購流程的優(yōu)化。一旦

47、價格成為企業(yè)考量供應商的最重要因素，供應商就必須或降低原材料成本，或優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)流程，或減少自己的利潤比例，而當通過上述途徑仍然無法達到最低價時，很多供應商就會采取降低產(chǎn)品的檔次以及降低服務水準等來達到目的，這不僅無法保證產(chǎn)品的質量，更會造成無窮的隱患。這種通常以價格作為供應商選擇標準的做法，無論從眼前還是長遠來看，都不能給采購企業(yè)帶來最大的收益。</p><p>　　對于杰豪集團的采購管理來說，要重視的不僅僅

48、是價格問題，更多的應是質量水平、質量保證能力、售后服務、綜合實力等等。</p><p>　　3.2.3 缺乏供應商定期評價</p><p>　　供應商的評價工作不僅僅指前期的評估，同時還包括建立合作關系以后的定期評估工作。按照供應鏈管理的思想，在經(jīng)過全面評估選定供應商之后，就應該盡量與供應商建立長期合作的戰(zhàn)略合作伙伴關系，而不應該頻繁地更換供應商。供應商的后期定期評估分月度績效評估和年度績

49、效評估，月度績效評估是每月都要統(tǒng)計相關供應商的質量和交貨情況，看有沒有滿足集團的要求，如果沒有，就要求供應商提出改善措施，同時對改善的情況進行跟進，確認改善措施的效果。這一過程也會作為供應商年度評價的一個依據(jù)。而每年公司的采購部應組織品質部門、生產(chǎn)部門等對供應商做一個年度的整體評價，評價的結果將直接影響到供應商的供貨資格。</p><p>　　4 TCO在杰豪集團采購成本控制中的應用及優(yōu)化</p>

50、<p>　　4.1 TCO在杰豪集團的應用</p><p>　　隨著技術的發(fā)展和生產(chǎn)工藝水平要求的提高，原來生產(chǎn)線上的設備機器很難適應市場要求，而且這些設備即將超過設計使用壽命。公司為了提高產(chǎn)品質量，決定購買1O臺新設備以取代即將更新的舊機器。公司采購部根據(jù)生產(chǎn)部和技術部提供的數(shù)據(jù)，把設備需求的詳細資料發(fā)給了三家合格的供應商，現(xiàn)在的問題是如何根據(jù)三個供應商提供的數(shù)據(jù)，做出采購決策。</p>

51、<p>　　詳細資料如下表(見表2)：</p><p>　　表2 三家公司單臺設備價格比較表 單位： 元</p><p><b>　　續(xù)表</b></p><p>　　其中10臺設備的總擁有成本計算：</p><p>　　TOC=購買成本+使用成本+處置費用……………………………

52、……….（2）</p><p>　　購買成本=主體設備+附加工作間+軟件運費…………………………...（3）</p><p>　　使用成本=產(chǎn)品機會成本+交貨機會成本+處置當前設備+安裝+培訓+運行成本+長期保修 ……………………………...………………………………..（4）</p><p>　　根據(jù)公式，對三個供應商進行計算比較TCO成本：見表（3）（4）（5）&

53、lt;/p><p>　　表3 A公司10臺機器的總購置成本計算表 單位：元</p><p>　　表4 B公司10臺機器的總購置成本計算表 單位：元</p><p>　　表5 C公司10臺機器的總購置成本計算表 單位：元</p><p>　　表6 計算機會成本

54、 單位：元</p><p>　　資料來源：杰豪集團員工培訓手冊</p><p>　　年生產(chǎn)總量=單位產(chǎn)量*8760*正品率………………………………….(5)</p><p>　　產(chǎn)品年機會產(chǎn)量=最高產(chǎn)量-最低產(chǎn)量…………………………………(6)</p><p>　　現(xiàn)有設備：產(chǎn)量67單位/小時 次品率15%</p>

55、<p>　　通過TCO對杰豪集團的三個供應商分析可以得到，采購供應商A的總成本為38461680，遠低于供應商B和C的總成本，故供應商A才是最優(yōu)的供應商。之所以會出現(xiàn)這種情況，是因為公司原來的評價方法，缺乏對真實采購成本的了解，沒有考慮停工造成的損失。而TCO從一個更高的高度去看待采購成本，而不僅僅是局限于采購價格和物流費用。</p><p>　　4.2 杰豪集團實施TCO的目標</p>

56、<p>　　通過采購總費用管理的實施，杰豪集團采購組織希望能夠：</p><p>　?。?）全面支持公司低成本供應商采購，量化采購價值鏈中重點增值步驟，并實施總費用比較，為采購決定提供量化比較信息，同時可以對不同區(qū)域的供應商進行比較，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持。</p><p>　?。?）保證采購成本持續(xù)降低。價值鏈分析，識別所有顯性及隱性成本，對于具有高處置成本（包括隱性及顯

57、性）的產(chǎn)品進行重點分析，為此類產(chǎn)品的采購策略及采購決定提供依據(jù)。同時通過顯性成本的分析來識別成本改善機會。</p><p>　?。?）為公司新業(yè)務競標提供正確的成本信息。建立典型產(chǎn)品的費用模型可以幫助一般采購人員在較短時間內估算其采購成本，及時反饋給公司業(yè)務人員。</p><p>　　4.3 杰豪集團采購成本控制體系的優(yōu)化 </p><p>　　4.3.1 基于TC

58、O選擇新訂單的供應商</p><p>　　在面臨新訂單的供應商選擇時，應摒棄過去價格至上的原則，代以基于是否能及時交貨，并統(tǒng)籌考慮各供應商的TCO成本以及供應鏈的長期建設的原則。能否及時交貨將成為第一條件，這是因為皮材料的及時交貨是本公司產(chǎn)品能夠及時交貨給客戶的必要條件。本公司的及時交貨是公司搶占市場，贏得客戶的首要條件。在過去幾年里，公司由于皮材料的延期交貨造成太多的損失。所以，及時交貨成為公司現(xiàn)階段下訂單的第

59、一條件。</p><p>　　在滿足及時交貨的前提下，公司將考慮各供應商的TCO成本和供應鏈的長期建設的需要。考慮供應商的TCO成本，而不是直接的皮材料本身成本，TCO成本更能準確反映其真正的采購成本。在TCO成本相近的時候，公司將更多考慮各供應商的訂單平衡，維持各供應商的生產(chǎn)、生存和發(fā)展，維持可持續(xù)發(fā)展的供應鏈。</p><p>　　4.3.2 基于TCO評估供應商</p>

60、<p>　　在供應商評估體系中，TCO成本是一個相對比較重要的指標，因為其直接決定了公司的采購成本。所以無論對成熟供應商還是新發(fā)展的供應商，TCO的評估都是供應商評估體系中的重要組成部分。當然，由于公司對新發(fā)展的供應商和成熟供應商歷史數(shù)據(jù)的掌握程度不同，其評估策略也不一樣。</p><p>　　對成熟的供應商，通過定期的TCO評估，一方面，監(jiān)控其質量變化和成本構成變化，與供應商一起探討如何進一步提高質

61、量和降低成本；另一方面，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，與供應商分享TCO成本分析結構并有預見的給供應商下達提高質量和降低成本的任務，與供應商共同進步。</p><p>　　對新供應商的TCO評估，由于沒有歷史數(shù)據(jù)，公司不能夠準確知道其產(chǎn)品缺陷率，這對準確評估出供應商的TCO成本造成一定困難，可以采用測試訂單的方法來估計新供應商的質量水平。選擇一個交貨期比較寬松，技術難度相對較小的項目作為測試訂單。在測試訂單制造過程中，有本公

62、司的質量部門全程跟蹤，對整個項目實施階段進行打分，其結果作為新供應商量化評估的一個重要內容。 </p><p>　　4.3.3 建立與供應商的合作伙伴關系</p><p>　　根據(jù)杰豪集團目前的狀況，企業(yè)可以根據(jù)2009年采購報表所顯示的44家供應商中尋求幾家固定的供應商建立合作伙伴關系。其中溫州黃龍真皮供應商為杰豪集團最大的皮質供應商，浙江精益集團為杰豪集團最大的機器采購商等。集團可以選

63、擇與這樣的大型供應商建立合作伙伴關系。將44家中未建立合作伙伴關系的供應商，作為供應商的后備選擇，這樣企業(yè)就可以避免急需新的供應商時成本投入過多。在現(xiàn)今競爭環(huán)境下，供應商關系已經(jīng)成為企業(yè)的一大重要資源。</p><p>　　要使采購和供應由買賣中的零和的敵對關系轉變成雙贏的伙伴關系，企業(yè)就得選擇關鍵的供應商進行合作，建立長期的戰(zhàn)略合作關系。它是建立在雙方相互信任的基礎上，由雙方為著共同的，明確的目標而建立的一種長

64、期，合作的關系。合作雙方必須確立明確的優(yōu)先因素。哪些問題該優(yōu)先，這就取決于合作雙方的使命，遠見和價值。有了明確的優(yōu)先安排，雙方經(jīng)評估認為合適的，就建立雙方滿意的長期合作關系。</p><p><b>　　結 論</b></p><p>　　在當今新市場特征下，市場競爭以己不僅僅是單個企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈間的競爭。控制采購成本是千頭萬緒，十分復雜的工

65、作，需要在實踐中不斷總結和完善。本文僅僅總結了部分降低采購成本的理論和方法，并結合杰豪集團的案例進行分析，試圖以TCO的角度探索控制采購成本的方法。通過案例，得出了忽視價格之外的隱性成本是不合理的，由于缺貨成本、質量缺陷成本、產(chǎn)品機會成本等引起的一系列成本可能才是最關鍵的。由于在杰豪集團工作的時間只有一個月左右，對杰豪集團及采購工作的了解和認識十分有限，這些未經(jīng)實踐檢驗的對策只是理論上理想化的思考。采購成本管理與控制，作為供應鏈管理的基

66、礎環(huán)節(jié)之一，對于供應鏈的成功構建與實施，起到至關重要的作用。如何在供應鏈管理思路指導下，控制采購成本并持續(xù)改進，將是現(xiàn)代企業(yè)采購工作需要重點思考的。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 劉鋼．供應鏈環(huán)境下的采購成本控制[D]．武漢：華中科技大學，2005．</p><p>　　[2] 劉荔娟．現(xiàn)代采購管理[

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