論國有企業(yè)組織結構設計與改革

1、<p>　　論國有企業(yè)組織結構設計與改革</p><p>　　摘 要：隨著國有企業(yè)改革的逐步深入，當今國內國有企業(yè)雖已取得前所未有的進步局面，但其中有些根深蒂固的問題不免還是解決的不太徹底，依然阻礙著國有企業(yè)的進一步發(fā)展。本文從組織層面對國有企業(yè)進行分析，針對現有國有企業(yè)組織結構方面的問題進行指露，并結合組織知識提出一些改進意見。 </p><p>　　關鍵詞：國有企業(yè)組織改革

2、組織設計 組織變革 激勵機制 </p><p>　　在市場經濟的浪潮下，我國積極學習西方先進經濟制度，改革企業(yè)制度。但我國國有企業(yè)沿承建國以來注重領導、指揮的組織作風，企業(yè)管理上呆滯死板，不免對先進有效的企業(yè)管理制度有了固有的抵制作用。國家為發(fā)展經濟，在公有制為主體的經濟體制下，改革國有企業(yè)體制則是燃眉之急。于是，黨的十五大和十五屆一中全會提出，用三年左右的時間，使大多數國有大中型虧損企業(yè)擺脫困境，力爭到本世紀末

3、大多數國有大中型骨干企業(yè)初步建立現代企業(yè)制度。推進國有企業(yè)改革和發(fā)展，首先要盡最大努力實現這一目標。要從不同行業(yè)和地區(qū)的實際出發(fā)，根據不平衡發(fā)展的客觀進程，著力抓好重點行業(yè)、重點企業(yè)和老工業(yè)基地，把解決當前的突出問題與長遠發(fā)展結合起來，為國有企業(yè)跨世紀發(fā)展創(chuàng)造有利條件。 </p><p>　　當然，在國有企業(yè)改組過程中顯然不僅僅是企業(yè)組織問題，但是，國有企業(yè)問題糾葛、錯綜復雜，難免不牽扯組織設計與優(yōu)化問題。所以謹

4、在此探求國有企業(yè)組織設計與變革的必要性。國有企業(yè)以我國公有制經濟為基礎，常懷“皇帝的女兒不愁嫁”的發(fā)展思想，組織管理缺乏活力，員工工作積極性不高，長此下去，不僅使大量人力、物力得以浪費，而且勢必影響公有制經濟的主體地位。所以，要迫使國有企業(yè)適應市場經濟的競爭環(huán)境，增強國有企業(yè)的管理彈性，提高其競爭實力，組織設計與變革已成為必要選擇。 </p><p>　　眾所周知，管理是人們從事業(yè)務活動的計劃、組織、協(xié)調和控制，

5、組織當然是管理過程中不可或缺的手段。組織設計，概括國內外學者的基本觀點，就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。綜合來看，組織設計目的就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應盡的義務，有效地保證組織活動的開展，最終促成組織目標的實現。在組織設計中，我們主要涉及兩個方面的

6、工作內容：在職務設計的基礎上進行橫向的管理部門設計和縱向的管理層級設計。 </p><p>　　總起來說，組織設計的原則主要有：專業(yè)化分工的原則、統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則、權責對等原則、柔性經濟原則等，就以上原則，我們可以分析國有企業(yè)組織結構中的弊端和缺陷： </p><p>　　1.許多企業(yè)組織結構設計未擺脫“社會分工”的影響，組織結構設計單一封閉，難以適應環(huán)境的急劇變化。 </

7、p><p>　　2.組織管理中集權過度，過分強調指揮、控制，員工們滿意度與積極性普遍不高，組織結構呆滯、死板。 </p><p>　　3.企業(yè)組織中官僚主義嚴重，企業(yè)專制型管理過多。 </p><p>　　4.在控制幅度、管理思想和組織結構上落后于科技和信息的發(fā)展，極大地阻礙了生產力的發(fā)展。 </p><p>　　5.國有企業(yè)員工招聘與納入上的問

8、題阻礙人才順利進入。 </p><p>　　針對以上問題，我們可以總結為以下關系的處理和分析，以助于我們國有企業(yè)組織設計的優(yōu)化。 </p><p>　　一、企業(yè)的權力問題，集權與分權的矛盾 </p><p>　　職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權。傳統(tǒng)觀念認為職權是來自自制的頂層，職權的發(fā)展是由上而下，然后貫穿整個組織的。而巴納德則認為職權的發(fā)展是由

9、下而上的，他認為，職權在被接受之前必須滿足四個條件： </p><p>　　1.下屬必須能夠了解溝通的內容； </p><p>　　2.下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的； </p><p>　　3.下屬必須深信他的要求和自己的興趣是一致的； </p><p>　　4.下屬在體力和精力上應能予以配合，職權的行使不能逾越他們的能力和服從范

10、圍。 </p><p>　　職權分為三種形式：直線職權、參謀職權和職能職權。必須合理分配三者的參與程度，在我國國有企業(yè)中，正是由于直線職權過于集中，導致決策失誤率高、組織成員工作積極性低下、高層管理者處于忙碌的日常事務而不克自拔、致使組織適應能力大大降低。針對這個問題，必須處理好集權與分權的關系，才能使組織重新煥發(fā)生機。在國有企業(yè)中，必須把高層管理者從日常事務中分離出來，充分發(fā)揮下屬的才華和工作積極性。要達到這一

11、點，企業(yè)首先要敢于放權，相信員工，正確領導，上下一心，才能使決策在科學的基礎上順利執(zhí)行，使組織運行高效，各方滿意度大大提升。 </p><p>　　二、組織的層級化與管理幅度 </p><p>　　組織層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數目，有效的管理幅度是組織中層級數目的最基本因素。所謂管理幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。國有企業(yè)中管理幅度過大，

12、管理層級比較多，雖然上級主管的控制與指揮力度比較大，有利于工作的銜接，但是高層領導與基層員工缺乏交流溝通，增加了管理工作的復雜度。組織規(guī)模=管理幅度×管理層次，國有企業(yè)組織規(guī)模一般偏大，面對國有企業(yè)的錐形組織結構，我們要想不斷提高員工的自主性和滿意度，必須促使組織結構向扁平化發(fā)展，促使上下級信息交流與溝通更加順暢，充分發(fā)揮下屬人員的積極性與創(chuàng)造性。 </p><p>　　三、人才來源問題上要促成競爭態(tài)勢

13、 </p><p>　　在國有企業(yè)的人員選聘中往往存在門檻高的弊端，使大部分人才望而卻步，致使企業(yè)內部不得不從內部招聘，由此又形成蔭親嫡系的重大弊端，這不僅影響企業(yè)血液的更新，而且使外部人才看待國有企業(yè)人才招聘的問題上產生偏見，不利于優(yōu)秀人才的注入和組織結構的變革。因此，有必要在人力資源管理上做些必要的改革。我們首先要分別看到外部招聘和內部招聘的各自優(yōu)缺點。針對國有企業(yè)中的人員招聘的問題，應該多加一些外部招聘的內

14、容，增加企業(yè)活力?？傊?，企業(yè)人員招聘要遵循“任人唯賢”的原則，內部提升與外部招聘巧妙結合，切不可廢公徇私，毀壞企業(yè)發(fā)展前途。 </p><p>　　四、組織文化的單一性與多元化矛盾 </p><p>　　組織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的總稱。組織文化又可分為潛層次的精神層、表層的制度系統(tǒng)、顯層次的組織文化載體等。在國有企業(yè)中，科技設備等物質方

15、面往往是先進的，各種制度也基本完善，但是企業(yè)成員上下級溝通較少，人員來源也比較單一，致使組織文化單一性明顯。對于此類問題，應該首先從企業(yè)內部的交流與溝通開始，適當情況下促進非正式組織的發(fā)展，培養(yǎng)員工之間感情，突出員工個性，突破工作的制度約束。逐步達成學習型組織。 </p><p>　　五、相應的激勵機制應多角度完善 </p><p>　　激勵是指為了滿足某種需要而產生并維持行動，以達到目的

16、的內部驅動力。每個員工都是有需求的，在激勵方面，就是通過不斷滿足員工需要而激發(fā)員工工作激情，提高工作效率。在激勵實務中，我們要注重考慮薪酬管理、員工持股計劃、靈活的工作日程以及目標管理上有更好的創(chuàng)新。改革薪酬管理制度，實行績效工資，激發(fā)員工以提高績效來增長工作熱情。員工持股，讓員工與企業(yè)的經濟盈虧息息相關，這樣，員工不斷增強責任感，樹立主人翁意識。目標管理中，使每個員工都有一個清楚的目標，既富有挑戰(zhàn)性和實現性，又與組織目標保持高度一致，